#15 7 największych wyzwań początkujących managerów
=
- Pułapka mikro-zarządzania i jak jej uniknąć
- Przestawienie myślenia z wykonawcy na menedżera wykonawców
- Praktyczne sposoby na rozwój umiejętności interpersonalnych
2️⃣ Wyznaczanie jasnych celów i oczekiwań (8:53-11:38)
- Metodologia SMART w praktyce
- Jak komunikować wizję zespołu
- Zasada „mniej znaczy więcej” w ustalaniu priorytetów
3️⃣ Efektywne delegowanie zadań (11:39-16:13)
- Główne przyczyny problemów z delegowaniem
- Które zadania delegować, a które zatrzymać dla siebie
- 6 kroków skutecznego delegowania
4️⃣ Skuteczna komunikacja (16:13-20:44)
- Informacja jako kluczowa waluta w zarządzaniu
- Techniki aktywnego słuchania
- Budowanie kultury otwartej komunikacji
5️⃣ Motywowanie i docenianie pracowników (20:45-24:30)
- Mit o tym, że tylko pieniądze motywują
- Formuła ASAP w docenianiu (As Soon, As Sincere, As Specific)
- Tworzenie atmosfery zaufania i szacunku
6️⃣ Zarządzanie zmianą (24:31-27:09)
- Growth mindset jako klucz do adaptacji
- Jak wspierać zespół w czasach niepewności
- Inspirowanie inicjatywy i proaktywności
7️⃣ Radzenie sobie z problemami dyscyplinarnymi (27:09-koniec)
- Podstawowe narzędzia dyscyplinujące
- Procedury i terminy w przypadku kar porządkowych
- Skrypt dyscyplinujący i wsparcie HR
💡 Praktyczne narzędzia, które otrzymasz:
- Gotowy skrypt do rozmów dyscyplinujących
- Listę zadań do delegowania vs. zadania menedżerskie
- Techniki skutecznego motywowania bez dużych kosztów
- Wskazówki dotyczące komunikacji w czasach zmian
🎧 Dla kogo ten odcinek:
- Świeżo awansowani menedżerowie
- Specjaliści przygotowujący się do roli lidera
- Doświadczeni menedżerowie szukający inspiracji
- Osoby odpowiedzialne za rozwój kadry menedżerskiej
Transkrypcja odcinka:
Cześć, z tej strony Dominika Maciejak. Uczę pracowników, firm handlowych i usługowych obsługi klienta, sprzedaży, zarządzania zespołami i umiejętności miękkich, po ludzku i bez napinki. Zapraszam Cię do odsłuchania kolejnego odcinka podcastu.
(0:18 – 1:19)
Cześć, bardzo serdecznie witam Cię w kolejnym, już piętnastym odcinku podcastu. Dzisiaj chcecie zabrać w świat zarządzania i zanurkować w taki temat, który wiąże się z przejściem z roli samodzielnego specjalisty do roli właśnie lidera, menadżera czy liderki, menadżerki. No i chcę pogadać o tym, z czym spotykają się młodzi stażem liderzy i liderki.
Skłoniły mnie do tego takie wydarzenia związane z projektem, który też realizowałam niedawno. To była taka też pełna nauki i błędów i ciągłego rozwoju, podróż z uczestnikami szkoleń i sesji rozwojowych, taka młoda kadra menadżerska. I co mnie zaskoczyło, to jest to, że bardzo dużo pytań, sytuacji i takich dylematów menadżerskich się po prostu powtarzało.
(1:19 – 2:09)
To wracało jak bumerang i tak na dobrą sprawę, jak sobie to podsumowałam też z moim doświadczeniem z innych organizacji, postanowiłam to zebrać w taką jedną całość, wyodrębniłam 7 najważniejszych wyzwań, z którymi mierzą się właśnie początkujący menadżerowie. I mam nadzieję, że właśnie ten podcast będzie dla Ciebie taką fajną przygodą i inspiracją do tego, jak przez te kroki przejść. Być może część z tych sytuacji będzie Twoim doświadczeniem, może też nie, więc tutaj się nie usztywniajmy, bo nie wszyscy będą przechodzić przez te 7 kroków, ale jeśli znajdziesz chociaż kilka inspiracji dla siebie takich praktycznych, to ja będę bardzo zadowolona.
(2:09 – 2:34)
No i jeśli chcesz zostać ze mną, to zapraszam Cię do właśnie przestudiowania tych wyzwań. Przechodząc już do konkretu, wyzwanie pierwsze to jest właśnie przejście od roli pracownika do menadżera. Dla wielu osób właśnie awans oznacza pewnego rodzaju nagrodę za świetne wyniki jako indywidualny wykonawca.
(2:35 – 3:10)
Kiedyś byliście ekspertem w swojej dziedzinie, byliście tzw. specjalistami od roboty, którzy działali szybko i sprawnie, łatwo potrafili wszystko zrobić sami. Ktoś w Waszym otoczeniu zauważył ten potencjał, zobaczył, że osiągaliście efekty, świetne wyniki sprzedażowe na przykład, jeśli to była sprzedaż, no i ktoś Was poprosił o to, żebyście zostali właśnie liderami, licząc na to, że powtórzycie ten sukces właśnie w tej nowej roli.
(3:10 – 3:29)
No i praktycznie z dnia na dzień możesz w takiej sytuacji stać się odpowiedzialny za nowy zespół np. sprzedaży. I zamiast skupiać się na własnych zadaniach, indywidualnym sukcesie, zaczynasz być odpowiedzialny za wyniki grupy ludzi.
(3:30 – 4:00)
I to wymaga zupełnie innego zestawu umiejętności, szczególnie umiejętności interpersonalnych. I na przykładzie jednego z moich kursantów, który właśnie wpadł w ten schemat, chcę Ci o tym opowiedzieć. Ten chłopak był sprzedawcą, osiągał swoje wyniki, świetnie się dogadywał z resztą zespołu, był lubiany i został mianowany właśnie menadżerem.
(4:01 – 4:46)
Jego zmartwienia, które na co dzień polegały na obsłudze bieżącej klientów, no po prostu się ograniczyły do omawiania grafiku, odpowiedzialności za budżet, kwestii operacyjnych i nagle go to przytłoczyło. Sam ten chłopak zmienił się, nawet nie wie kiedy właściwie, z tego samodzielnego pracownika w lidera, na czym też oczywiście ucierpiała jego relacja ze współpracownikami, no bo nie był już kolegą, a stał się szefem. Jeśli ten chłopak by się przygotował na to, to uniknąłby wielu kłopotów.
(4:46 – 5:30)
Jak to zrobić? Po pierwsze można stać się mikro menadżerem i tutaj to jest takie ryzyko, jeśli go nie wkalkulujesz, to możesz popełnić ten błąd. Czyli osoba, która zbyt mocno angażuje się w drobne szczegóły zarządzania organizacją, poświęcając coraz więcej czasu na pracę innych ludzi niż na własną. I pracownicy widząc, że dajesz im wsparcie, no bo intuicyjnie zaczynasz działać, no i stwierdzasz, że będziesz pomagać tym ludziom, chcesz odciążyć ich, oczywiście zapewnić ten sam efekt, który dostarczałeś do tej pory, będąc odpowiedzialnym tylko za siebie.
(5:30 – 6:11)
I pracownicy widząc, że ty jesteś gotowy właśnie, żeby coś wykonać, sprawdzić ich pracę, zaczynają się wycofywać i gdzieś tam to prowadzi do zmniejszenia ich odpowiedzialności. No i wy przestajecie ufać takim ludziom, zaczynacie po prostu brać więcej na swój kark, jako początkujący menedżerowie, no i to w ogóle prowadzi do spadku morale. No bo po pierwsze ludzie widzą, że mogą wam dawać te rzeczy, więc po co mają z siebie coś więcej wykrzesać.
(6:12 – 7:02)
Wy czujecie się dojechani, bo macie na głowie bardzo dużo spraw i jesteście przeciążeni, ryzykujecie wypalenie, wczesnym jakimś takim wyczerpaniem, no i tracicie poczucie takiej kontroli, no bo wasze wyniki, które wcześniej zależały od indywidualnego wysiłku, teraz zależą od zespołu, który wcale nie działa tak jak byście chcieli, no i finalnie ponosicie porażkę. Jak to rozwiązać? Tutaj zrozumienie jaka jest twoja rola jest kluczowe. Twój sukces jest uzależniony od sumy wszystkich wysiłków każdej osoby w twoim zespole, więc trzeba przestawić myślenie, przestać być wykonawcą, a stać się menedżerem wykonawców.
(7:02 – 7:34)
Czyli to oznacza, że ty się skupiasz na planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu i nadzorowaniu, aniżeli na fizycznym wykonywaniu tych zadań. Rozwijasz umiejętności interpersonalne, żeby zacząć pracować z tymi ludźmi. Tutaj warto zapytać twojego przełożonego czy przełożoną o możliwość szkoleń zewnętrznych albo sprawdzasz dostępne materiały firmowe, dlatego że w ogóle te techniczne umiejętności to jest trochę mało.
(7:35 – 8:31)
Uczenie się od innych tutaj bardzo pomaga. Ja też prowadzę newsletter, między innymi dla menedżerów, narzędziowy co czwartek wychodzi dwa razy w miesiącu, więc na przykład to jest też takie miejsce, gdzie możesz zasubskrybować na stronie skillpoint.pl, łamane na newsletter, tam jest strona zapisu i tam na przykład właśnie dostajesz takie inspiracje, jak możesz być skuteczniejszym menedżerem, no bo chodzi o to, żeby też się otaczać źródłami, ludźmi, którzy mogą dawać ci jakieś gotowe na przykład recepty. Obserwuj też ludzi w twoim środowisku, patrz kto jest dobrym menedżerem, kto jest złym menedżerem w twojej opinii, w twojej organizacji no i zwracaj uwagę na to, jaki ci ludzie pokazują styl zarządzania, jaki mają wpływ na swoje otoczenie, na pracowników, na firmę.
(8:33 – 8:52)
Uruchom takie myślenie krytyczne, co byś ty zrobił, zrobiła inaczej. Zawsze możesz się czegoś nauczyć od innych menedżerów, niezależnie od tego, czy są dobrzy, czy są źli. Po prostu tutaj jest kwestia tego, żeby patrzeć na temat z taką ciekawością wewnętrzną.
(8:53 – 9:31)
Drugie wyzwanie takiego początkującego menedżera polega na wyznaczaniu jasnych celów i oczekiwań, bo wielu młodych menedżerów, mimo że sami są zanurzeni w celach, nie potrafi jasno przekazać ich swoim zespołom. Może to też wynikać z takiej niejasnej wizji wyższej kadry zarządzającej, więc tutaj jest kwestia twojego szefa albo szefowej, lub po prostu braku wiedzy, jak to zrobić skutecznie. Często też posiadanie zbyt wielu celów jest przytłaczające i dlatego też mogą pojawiać się tutaj problemy.
(9:31 – 9:43)
Jeśli pracownicy nie wiedzą, dokąd zmierzają, to trudno im tam dotrzeć. To jest metafora podróży. Jak nie wiesz, dokąd podróżujesz, to po prostu też nie jest ci łatwo tą podróż odbyć.
(9:44 – 10:24)
Tutaj jest ważne, żeby ludzie wiedzieli i byli pewni, dlaczego coś mają robić, po co to mają robić, kiedy i jak. Wtedy będą mieli bezpieczeństwo psychologiczne i będą wiedzieć, jakie oczekiwania są względem ich adresowane. Nie będą zdezorientowani, a w przypadku spadku motywacji będą mieli gdzieś tam wyznaczony ten kierunek, więc to też im nada cel, więc nie możesz o tym zapominać, żeby tym ludziom to komunikować.
(10:24 – 10:55)
No i tutaj oczywiście przydają się cele SMART. To jest taka metodologia prosta. Mam nadzieję, że tobie znana.
Oczywiście przypomnę pokrótce, że cele mają być konkretne, jasne i jednoznaczne. Mierzalne, czyli że można je zmierzyć w kategoriach czasu, jednostek, dostarczenia jakiegoś produktu czy efektu. Osiągalne, czyli realistyczne dla przeciętnego pracownika, ale też wymagające takiego rozciągnięcia, że nie za łatwe, nie za trudne.
(10:55 – 11:38)
Trafne, czyli muszą być spójne z ogólną wizją firmy, zespołu, określone w czasie, żeby miały punkty początkowe, końcowe i stałe ramy czasowe. Warto jest ustalać cele razem z pracownikami, pytać ich i angażować, bo wtedy też ludzie bardziej się po prostu angażują, kiedy mają głos w ustalaniu celów czy standardów. Komunikuj wizje i cele zespołu, więc też oprócz konkretnych celów właśnie daj taką energię, żeby twój zespół wiedział dokąd zmierza po prostu i po co to robi.
(11:39 – 12:02)
Mniej znaczy więcej, czyli skupiaj się na dwóch lub trzech najważniejszych celach na raz, nie rozpraszaj się, bo to też tutaj potem wprowadza taki chaos. Wyzwanie trzecie, efektywne delegowanie zadań. Z tym delegowaniem to bywa różnie, bo brak umiejętności delegowania jest często uznawany za numer jeden wśród przyczyn niepowodzeń menadżerów.
(12:02 – 12:51)
Bardzo często w rozmowach z działami HR, które zlecają na przykład szkolenia, pojawia się ten motyw i nowi menadżerowie mają trudności z oddawaniem zadań, bo wynika to z mitu, że oni są jednymi, którzy mają wszystkie odpowiedzi, albo że ty zrobisz to szybciej, lepiej, efektywniej. No, że szkoda czasu, trzy razy dłużej będę tłumaczyć, aniżeli sam zrobię. To jest oczywiście pułapka, oczywiście tu jest też kwestia jakiegoś autorytetu, oddawania zasług potem za dobrą wykonywaną pracę, takie spijanie tak zwanej śmietany, no tutaj jest dużo różnych zmiennych, ale prawda jest taka, że jak próbujesz zrobić wszystko samodzielnie, no to ty się przeciążasz tą pracą, nie masz czasu na ważne strategiczne zadania.
(12:51 – 15:08)
Jako menadżer oczywiście masz je do wykonania i nikt ich nie zrobi za ciebie i tutaj co gorsza hamujesz też rozwój pracowników, no bo jeśli nie dostają odpowiedzialności, stają się mniej zaangażowani i znowu spada ich morale, o tym już trochę mówiłam wcześniej. Długoterminowo twoja organizacja pracy zespołowej jest mniej efektywna i ty jesteś gorzej oceniana czy oceniany jako liderka, więc tutaj ważne jest takie działanie typu win-win, więc te korzyści z delegowania, warto żebyś sobie przypomniał, no że zwiększa efektywność, że uwalnia twój czas, że rozwija pracowników, o tym już trochę mówiłam, ważne jest żebyś umiał czy umiała sobie rozgraniczyć w ogóle, które zadania są do delegowania, a które nie, no i oczywiście też żeby nie wpadać w taką pułapkę takich detali, które też pochłaniają czas, np. zbieraj informacje, przykłady takich zadań, które właśnie warto zdelegować, takie powtarzalne zadania, rutynowe raporty, to jest też świetna okazja do tego, żeby szkolić pracowników w ich przyszłych rolach, jeżeli np.
będą ci zbierać jakieś informacje do prezentacji, do budżetu, to jest taka powtarzalna rzecz, która jest dosyć łatwa do przekazania, a która właśnie może być materiałem na delegowanie, kiedy ty zepniesz wszystko już w jedną całość. Czego nie delegować? Na pewno jako menadżer, ty masz unikalną perspektywę i to ty kształtujesz kierunek, w którym podąża twój zespół, więc tutaj długoterminowa wizja i cele absolutnie zostają w twoich butach. Podstawowa taka informacja zwrotna o wynikach, docenianie powinno wychodzić od ciebie, aby miało większy wpływ, czyli tutaj motywowania też nie oddajemy, tutaj trzymamy rękę na pulsie, tak samo jest z oceną wyników, czy dyscypliną, czy doradztwem.
(15:08 – 15:46)
To są twoje unikalne zadania menadżerskie i to też nie powinno wychodzić poza twoje ramy odpowiedzialności. Sytuacje wrażliwe, takie polityczne, jakieś poufne okoliczności, tam gdzie lepiej nie angażować zbyt wielu osób, to tutaj też to może chronić twoich pracowników i organizację po prostu przed jakimiś różnymi problemami, ryzykami. Takie zadania osobiste od szefa, które ty dostajesz, które są w twoich butach, jeśli szef twój oczekuje, że tylko ty masz po prostu te zadania wykonać, no to to jest twoja też rola.
(15:47 – 16:13)
Czwarty punkt w ramach tego wyzwania to jest stosowanie kroków takiego efektywnego delegowania. No i tutaj zamykasz się właśnie w takiej sekwencji sześciu kroków. Komunikujesz zadanie, podajesz kontekst, ustalasz standardy, zapewniasz autorytet i zasoby, monitorujesz postępy, ale też unikając mikro zarządzania i doceniasz wyniki.
(16:13 – 17:15)
I w tych sześciu krokach, tak na dobrą sprawę, te całe kwestie delegowania można zamknąć i pójść dalej, pójść do skutecznej komunikacji, co jest wyzwaniem numer cztery. Wielu menedżerów, ja tak obserwuję, zwłaszcza w czasach takich wielkich zmian, które są teraz, takiej właśnie niestabilności, wiecznej zmienności, płynności, menedżerowie przestają rozumieć kluczową rolę właśnie komunikacji. Informacja to jest kluczowa waluta dzisiaj, oprócz czasu, który też jest nieodnawialny, kontrolowanie jej przepływu pozwala też wywierać wpływ i po prostu kształtować też atmosferę w pracy, przeciwdziałać konfliktom, wpływać na efektywność.
(17:16 – 18:01)
Jeżeli nie masz informacji właściwych, no to co się dzieje? Pracownicy zaczynają czuć się zagubieni, zdezorientowani, zdemotywowani. To jest zarzewie plotek, świetny sposób na rozprzestrzenianie właśnie takich potem informacji niesprawdzonych, domysłów, rozmycia, budowania poczucia takiego lęku, zagrożenia, ludzie się czują niepewnie. Brak komunikacji to jest taka główna zmienna, która najbardziej negatywnie wpływa na niskie morale w organizacji, no i wtedy pracownicy właśnie czują się tacy niedoinformowani, niedoceniani.
(18:01 – 18:56)
Taka sytuacja na pewno naraża też tutaj organizację na ryzyko utraty szacunku. Organizacyjność ciebie też jako jakiegoś tam gracza, jednego z głównych elementów, no bo wszechświat pracownika orbituje w sumie wokół twojej osoby i najbliższego otoczenia i czasami świadomość pracy w jakiejś tam dużej firmie, w jakimś szerszym kontekście po prostu nie jest dla pracownika tak istotny jak ten mikroświat, który ty tworzysz. Bez wątpienia ta komunikacja to jest taki krwioobieg można powiedzieć, no i ty po prostu jesteś za nią odpowiedzialny, więc komunikuj się z ludźmi często, szeroko, zwiększaj komunikację, bo po prostu jak jej nie ma to tworzysz dystans.
(18:56 – 19:57)
Bądź dostępny, widoczny, zarządzanie to jest praca z ludźmi, więc zamykanie się w swoim gabinecie na przykład, tak zwana polityka zamkniętych drzwi na pewno buduje dystans, więc tutaj to też jest takie ważne. Zachęcaj pracowników do kontaktu z tobą, no bo przecież komunikacja to jest dwukierunkowa ulica, więc ta wymiana powinna być tutaj płynna, więc zamiast wykładów, pogadanek, twórz dialog, pytaj ludzi, badaj ich gotowość, nastroje, rozmawiaj o potrzebach, o emocjach, to jest też niesamowicie ważne, szczególnie dla młodszego pokolenia. Słuchaj aktywnie, jedną z najbardziej takich motywujących rzeczy jest właśnie to, że jesteśmy wysłuchiwani, że nas po prostu się słucha, a jeżeli robi to nasz szef, no to tutaj buduje się to bezpieczeństwo psychologiczne.
(19:59 – 20:44)
Utrzymuj zainteresowanie, zadawaj pytania, szukaj kluczowych punktów, rozróżniaj informacje kluczowe od tych mniej istotnych, pracuj też na przekonaniach ludzi, to też jest ważne i na pewno aktywną komunikacją jesteś w stanie dużo więcej tutaj zyskać. No właśnie słuchaj nie tylko uszami, komunikacja, to też komunikacja niewerbalna, więc tutaj obserwacja, mimiki, postawy ciała, nastawienia ludzi też może Ci podpowiedzieć wiele. Komunikacja pisemna też czasami się ograniczamy do pisania maili, a jeżeli przyjdziesz i coś powiesz czasami osobiście, to to może mieć dużo większy wpływ.
(20:45 – 21:06)
Motywowanie i docenianie pracowników. Panuje takie błędne przekonanie wśród początkujących menedżerów, że docenianie kosztuje zbyt wiele pieniędzy. No i wielu menedżerów wierzy, no i bez względu na ich staż pracy, ale ja się z tym też spotykam, wierzy, że ich pracownicy chcą tylko więcej pieniędzy i tylko kasę motywuje, nic więcej.
(21:07 – 22:10)
Pieniądze są ważne, oczywiście tutaj to jest istotna baza, bez tego ludzie też nie będą zadowoleni, natomiast nagrody pieniężne nie są tak skuteczne jak też ta motywacja wewnętrzna, poczucie sensu, atmosfera w pracy i takie poczucie wpływu. Jeśli nie poświęcisz czasu ludziom, nie okażesz im wdzięczności, docenienia ich efektów, zaangażowania, no to w końcu pracownicy sobie zdadzą sprawę z tego, że po prostu nie warto, że wywoła się w tym właśnie brak zaangażowania. Ludzie odchodzą od menedżerów najczęściej, nie tylko od firm, więc jesteś po prostu powodem, dla którego czasami ludzie zostają albo sobie idą, więc to też warto się zastanowić, czy tutaj wykonujesz kroki odpowiednie do tego motywowania.
(22:10 – 23:35)
Dostajesz to, co nagradzasz, też budujesz tę kulturę własnym przykładem, więc jeśli komunikujesz się otwarcie, chwalisz, doceniasz, jesteś konkretny, stosujesz pochwały osobiste, pisemne, elektroniczne, gdzieś tam mailowo, jakiś odręczny liścik od czasu do czasu, publicznie, chwalisz ludzi na forum, na spotkaniu, gdzieś tam w biuletynie jakimś wewnętrznym, w mediach społecznościowych, dziękujesz ludziom za zaangażowanie, to jest ważne też. Tutaj liczy się też taka zasada ASAP, czyli ASAP w takich trzech wymiarach, as soon, czyli jak najszybciej, as sincere, szczerze, as specific, konkretnie i do tego jeszcze trzeba dodać as personal, osobiście, as positive, czyli pozytywnie i as proactive, proaktywnie. Więc ta formuła daje tobie takie drogowskazy, że trzeba to zrobić na czas, szczerze, z docenieniem osoby, z wywołaniem takiego impulsu do tego, żeby kontynuować i wzmacniać te pozytywne zachowania.
(23:35 – 24:30)
Małe sukcesy, które są doceniane też są w cenie, bo praca to jest seria małych osiągnięć i od razu nie budujesz wielkiej katedry czy jakiegoś zamku, wszystko zaczyna się od jednej cegły, więc to też jest istotne. Oczywiście tworzenie atmosfery takiej zaufaniu i szacunku, włączając ludzi w proces podejmowania decyzji, dzielenie się z jakimiś wątpliwościami, właśnie zachęcaniem do otwartej i uczciwej komunikacji, no też tutaj motywujesz, tworzysz poczucie bezpieczeństwa. Oczywiście wy w dużej mierze decydujecie o tym, jak są zmotywowani wasi pracownicy swoją postawą i jeśli chodzi o motywowanie, to też mogę polecić taką książkę Daniela Pinka, Drive.
(24:31 – 24:59)
To jest książka o właśnie tworzeniu takiej wewnętrznej motywacji, koncepcja, że motywacja bierze się ze środka, bardzo też ciekawa książka na marginesie. Zarządzanie zmianą, no tutaj nic nie pozostaje takie samo, ani w biznesie, ani w życiu. Zmiana jest tak dzisiaj nieunikniona i wszechobecna, że po prostu dawno tak nie było, było dużo stabilniej parę lat temu.
(24:59 – 25:40)
Natomiast my teraz żyjemy w takich czasach, że nie ma pewności. Jeżeli jesteś skupiony na tu i teraz, to już jesteś właściwie nie na miejscu, jesteś już z tyłu. Potrzeba po prostu się tak ciągle zmieniać, adaptować, uczyć się, tutaj przydaje się tak zwany growth mindset, czyli takie nastawienie na rozwój, gdzie tutaj tym nastawieniem niwelujesz takie rzeczy jak zaprzeczenie, opór, brak zaangażowania i taka bierność.
(25:40 – 26:21)
Bo to też się pojawia po prostu w zmianach, to jest takie naturalne. Więc jeżeli akceptujesz i przewidujesz zmianę, to też już zamiast walczyć tą kreację, tą energię, koncentrujesz właśnie na tworzenie nowej jakości, łatwiej ci te zmiany po prostu przejść. Bycie liderem, czyli bycie takim responsywnym, przez przykład też, że po prostu komunikujesz coś i wiesz, że tak już będzie i że to nie ma co płakać nad rozlanym mlekiem, tylko warto się zastanawiać, co ja mogę z tym zrobić.
(26:21 – 27:09)
Więc tutaj oczywiście zawsze ważna jest troska, zainteresowanie się pracownikami, zaoferowanie pomocy, ta polityka otwartych drzwi, szeroko komunikując, czasami nawet uprzedzając o zaistniałych zmianach, a niżeli właśnie zaskakując, szukając informacji zwrotnej, pytając ludzi. Oni mają się dzielić swoimi obawami, sugestiami, no niestety czasami my tutaj potrzebujemy przyjąć trochę tych negatywnych emocji. Taka nasza rola liderska, poprzez właśnie bycie dobrymi słuchaczami, poświęcanie czas na rozmowę, na wyrażenie obaw, na pewno wtedy jest bezpieczniej, ludzie lepiej przyjmują po prostu zmiany.
(27:09 – 28:29)
Inspirowanie takiej inicjatywy też jest istotne, że ludzie po prostu mają mieć taką pewność, że mogą podejmować inicjatywę, są wtedy nagradzani. Wręcz nagradzane jest takie podejście przekraczania zakresu swoich obowiązków w takim rozumieniu proaktywności, wymyślaniu nowych rzeczy, próbowania, testowania, nawet jeśli się to łączy z jakimiś błędami, to że jest tolerancja, bo wtedy po prostu można też utrzymać takie wysokie morale i stawianie ludzi po prostu też w sytuacji, że mogą się rozwijać, że mogą adaptować się właśnie do tych zmian właśnie przez reagowanie proaktywne. Radzenie sobie z problemami z dyscypliną i z wynikiem, oczywiście tutaj menadżer nowy powołany zyskuje odpowiedzialność za cele, za realizację budżetu, wyniku, pojawiają się sytuacje interpersonalne, konflikty, różne sytuacje jakieś negatywne, które będą wymagały dyscypliny, konfrontacji, być może upomnienia, wyciągnięcia konsekwencji.
(28:29 – 29:59)
To są już takie sytuacje, gdzie jesteś czasami w roli jakiegoś takiego sędziego, rodzica, dlatego że też trzeba powiedzieć na marginesie, że tutaj szkoła nie przygotowuje pracowników do takiego życia w pracy i często te sytuacje wręcz przypominają sytuacje przedszkolno-szkolne, interpersonalne i ty też jako lider tutaj jesteś angażowany. Oczywiście chodzi o standard, żeby komunikować to, co w Twoim zespole jest ważne, tutaj niesamowicie ważne jest expose szefa i czytelne zasady, które chcesz też, żeby zespół respektował i żeby po prostu je komunikować, mówić co jest ważne i dlaczego. Bo standardy są zaraźliwe, wirusowe, albo ściągają w dół, albo budują aspiracje.
To powiedział Grzegorz Radłowski, autor książki Sztuka Feedbacku, to bardzo mi się podoba ten cytat i on jest też tutaj myślę bardzo na miejscu, że to od Ciebie zależy jaki ten standard wprowadzisz. I jeśli ludzie będą wiedzieli co mają robić i jakie są konsekwencje ewentualne przekraczania pewnych standardów dobrych praktyk, no to oni wtedy też wiedzą jakie są ryzyka. I tutaj w przykładach tych początkujących menadżerów z programu szkoleniowego, który też realizowałam. Były sytuacje na granicy nawet dyscyplinujących rozwiązań i też na przykład byłam pytana, co można zrobić, jakie są możliwości. Oczywiście celem wprowadzenia dyscypliny jest poprawa zachowania i wyników, ale nie chodzi tutaj o samo jakieś karanie, ale też świadomość narzędzi.
(30:27 -3 1:15)
Jeżeli się pojawia jakaś sytuacja, która ten standard twój w jakiś sposób narusza, no to w rozmowie takiej dyscyplinującej, no bo to jest taki pierwszy krok, żeby komunikować się bezpośrednio z winowajcą czy winowajczynią, skupiasz się na zachowaniu, a nie na osobowości twojego pracownika czy pracowniczki. Skupiasz się na konkretnych nieakceptowalnych zachowaniach i porównujesz je właśnie z tym ustalonym standardem, polityką firmy itd., ale działasz szybko i konsekwentnie, bo jak najszybciej reagujesz po danym incydencie. Nie czekasz, bo prawdopodobnie czekanie tylko pogorszy sprawę i rozmyje się temat, a to trzeba działać tu i teraz.
(31:17 – 31:59)
Możesz sobie przygotować nawet coś takiego jak taki skrypt dyscyplinujący, czyli gdzieś tam na kartce sobie też wypisujesz po prostu kluczowe elementy, które chcesz zawrzeć, czyli ten opis nieakceptowalnego zachowania, pokazanie konsekwencji wpływu np. na zespół, określenie wymaganych zmian, czyli powiedz dokładnie co ma zrobić pracownik, żeby sytuacja uległa zmianie, oczywiście powiedzenie o konsekwencjach i zapewnienie takiego emocjonalnego wsparcia, że masz nadzieję, że sytuacja się nie powtórzy, ale że jesteś po stronie pracownika i wiesz, że np. jest zdolny do zmiany pozytywnej.
(31:59 – 33:08)
Oczywiście tutaj też przydaje się wprowadzenie jakiegoś planu naprawczego, jeżeli sytuacja jest tzw. gruba, no i monitorowanie postępów. Natomiast też istotne jest, żeby mieć świadomość, że np. są kary porządkowe w przypadku zatrudnienia umową o pracę, że też masz takie narzędzia, że możesz wystąpić też do działu HR też o wsparcie i o pomoc i po prostu pracownika w jakiś sposób też zdyscyplinować się w sposób formalny, bo według artykułu 108 kodeksu pracy pracownik może zostać ukarany karą porządkową w sytuacji nieprzestrzegania organizacji czy porządku w procesie pracy, złamania przepisów BHP czy PPOŻ, przyjętego sposobu potwierdzenia przybycia i obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności, czyli jak są problemy np. z grafikiem niepojawieniem się np. w miejscu pracy, opuszczenia miejsca pracy bez usprawiedliwienia, no i stawienia się do miejsca pracy w stanie nietrzeźwości albo w picie alkoholu w pracy.
(33:08 – 33:38)
No to jest taka rama i teraz oczywiście pracownik może zostać ukarany nagano, upomnieniem albo karą pieniężną w zależności tutaj od rodzaju przewinienia i jak dyscyplinować pracowników. No trzeba tutaj zadziałać bardzo szybko i według przepisów są takie dwa progi czasowe na nałożenie kar. Przekroczenie tych terminów może oznaczać działanie niezgodne z prawem.
(33:39 – 33:58)
Pierwszy próg to są dwa tygodnie od chwili przewinienia, a drugi trzy miesiące od samego wykroczenia. Więc tutaj też trzeba się tych ram czasowych trzymać i nie zwlekać. Przepraszam, wysłuchanie stanowiska też pracownika, no bo oczywiście tutaj to nie jest jednostronne.
(33:59 – 34:25)
Przed nałożeniem kary trzeba uprzedzić pracownika o takim zamiarze też wysłuchać jego tutaj argumentacji. Dopiero po tej rozmowie można wręczyć pismo zawiadamiające o nałożeniu kary. No i to pismo z zawiadomieniem też jest forma pisemna tutaj rekomendowana, gdzie precyzyjnie też opisujesz dalsze kroki, konsekwencje, jakie wynikły dla pracodawcy z wykroczenia pracownika.
(34:26 – 34:55)
No pracownik może się odwołać, ma 14 dni na złożenie odwołania i pracodawca ma 14 dni na złożenie wszelkich okoliczności przemawiających za odrzuceniem bądź uwzględnieniem tego sprzeciwu. I wpis do akt, czyli też odpis pisma z zawiadomieniem o nałożeniu kary powinno się znaleźć w aktach osobowych pracownika. Oczywiście tutaj cię może wesprzeć dział HR.
(34:55 – 35:23)
Jeśli jesteś na początku drogi, to oczywiście sam nie będziesz działał czy działała. Warto tutaj poprosić o wsparcie, takie też merytoryczne i myślę, że dział HR będzie dla ciebie najlepszym adresem, żeby to po prostu zrobić. Ale sytuacje zdarzają się różne, więc możesz się z takimi rzeczami też spotkać, więc lepiej wiedzieć, lepiej się spodziewać i się odpowiednio przygotować.
(35:23 – 36:11)
No dobrze, mamy siedem największych wyzwań. Bycie menadżerem pozwala mieć taki też bezpośredni wpływ na życie innych, na ostateczny sukces firmy, więc ja myślę, że to jest rola pozytywna, oczywiście odpowiedzialna, często męcząca, często stresująca, ale mam nadzieję, że te wskazówki właśnie pomogą wam złapać oddech, zainspirować się, nauczyć się też na błędach innych. No i po prostu nacieszenie się byciem menadżerem, menadżerką, no bo jeśli już przejdziecie przez te sytuacje raz, to już na pewno będziecie mieć więcej pewności siebie i osiągniecie, mam nadzieję, sukces w waszej organizacji.
(36:12 – 36:40)
Poczujecie jakieś może wewnętrzne spełnienie i jakąś może rolę ważną życiową przy okazji. Bardzo dziękuję za uwagę i polecam wspomniany wcześniej newsletter. Co drugi czwartek wychodzi też porcja sprzedażowo-zarządczych inspiracji ode mnie na listę mailingową bezpośrednią, ale również też na Linkedinie, jeśli ktoś jest.
(36:40 – 37:03)
Jeśli macie jakieś pytania w kwestiach, które poruszałem dzisiaj albo nie tylko, jestem do waszej dyspozycji na stronie internetowej skillpoint.pl, również pod mailem dominika@skillpoint.pl. Napiszcie do mnie wiadomość, jeśli macie ochotę. Dziękuję, słyszymy się za dwa tygodnie i do usłyszenia.