#3 Idealny manager w retailu
Czy istnieje idealny menedżer? W tym odcinku przyglądam się wynikom badań Google, które pokazują, jakie cechy wyróżniają skutecznych liderów.
W dzisiejszym odcinku analizuję projekt Oxygen i przenoszę jego wnioski na grunt retailu, centrów handlowych i sieci sprzedażowych.
Dowiesz się, jak unikać mikrozarządzania, budować zaangażowany zespół, wspierać rozwój pracowników i tworzyć środowisko pracy sprzyjające wysokiej efektywności.
Posłuchaj i sprawdź, czy masz w sobie te cechy – a jeśli nie, jak je rozwijać!
⏱ 00:00 – 02:15 | Wprowadzenie
⏱ 02:16 – 06:45 | Projekt Oxygen – badania Google nad menedżerami
⏱ 06:46 – 15:30 | 10 cech najlepszych menedżerów według Google
⏱ 15:31 – 20:10 | Mity na temat dobrego menedżera
⏱ 20:11 – 25:50 | Jak rozwijać cechy dobrego lidera?
⏱ 25:51 – 28:30 | Podsumowanie
Po więcej handlowych porad zapisz się do narzędziowego newslettera.
Czy istnieje idealny menedżer? W tym odcinku przyglądam się wynikom badań Google, które pokazują, jakie cechy wyróżniają skutecznych liderów.
W dzisiejszym odcinku analizuję projekt Oxygen i przenoszę jego wnioski na grunt retailu, centrów handlowych i sieci sprzedażowych.
Dowiesz się, jak unikać mikrozarządzania, budować zaangażowany zespół, wspierać rozwój pracowników i tworzyć środowisko pracy sprzyjające wysokiej efektywności.
Posłuchaj i sprawdź, czy masz w sobie te cechy – a jeśli nie, jak je rozwijać!
⏱ 00:00 – 02:15 | Wprowadzenie
⏱ 02:16 – 06:45 | Projekt Oxygen – badania Google nad menedżerami
⏱ 06:46 – 15:30 | 10 cech najlepszych menedżerów według Google
⏱ 15:31 – 20:10 | Mity na temat dobrego menedżera
⏱ 20:11 – 25:50 | Jak rozwijać cechy dobrego lidera?
⏱ 25:51 – 28:30 | Podsumowanie
Ankieta Google Manager Feedback Survey
Po więcej handlowych porad zapisz się do narzędziowego newslettera.
Cześć, witam Cię w trzecim odcinku podcastu. Dzisiejszy odcinek jest poświęcony idealnym menedżerom. Zastanowimy się, czy takowi w ogóle istnieją, czy są takie cechy, które mogą przybliżyć Ciebie, drogi menedżerze, droga menedżerko, do ideału.
Chcę w tym odcinku opowiedzieć Tobie o takich badaniach, które zostały przeprowadzone w Google, które mogą zainspirować Ciebie do poszukania inspiracji rozwojowych w Twojej pracy menedżerskiej. I opowiem Ci o badaniach Google w kontekście handlu detalicznego. Będę starała się przenieść wnioski, które zostały z tych badań wyciągnięte właśnie na grunt galerii handlowych, sklepów i sieci, tak żeby pomóc Tobie być na co dzień lepszym przełożonym, przełożoną dla Twojego zespołu.
Ostatnio zastanawiałam się właśnie, jakie ma cechy taki kierownik, taki menedżer, który kuma bazę, jak ja to nazywam, i próbowałam sobie przypomnieć taką perspektywę, którą zyskałam pracując w centrum handlowym. Miałam wtedy dostęp do danych sprzedażowych ponad 160 punktów usługowo-handlowych i widziałam dokładnie, jak wygląda sytuacja tych poszczególnych punktów, to byli nasi najemcy. I akurat na pewnym etapie mojej kariery zawodowej, ci kierownicy i kierowniczki cyklicznie raportowali nam swoje dane sprzedażowe.
I my widzieliśmy dokładnie, jak funkcjonują te lokale, jaką mają efektywność sprzedażową, no i też od strony takiej operacyjnej, pracując bardzo blisko z tymi przedstawicielami różnych biznesów, widzieliśmy, co się dzieje w tych punktach, jakie są problemy i jakie są sukcesy, gdzie coś działa lepiej, coś działa gorzej i też mam swoją jakąś w głowie taką listę cech, bo mam przed oczami pewnych konkretnych ludzi, którzy dawali radę, którzy byli efektywni, którzy cieszyli się szacunkiem swojego zespołu, w których też w zespołach była niemal zerowa rotacja, ludzie byli lojalni, pracowali kilka lat, co też w handlu dzisiaj myślę jest takim złotem przy rotacji pracowniczej, takich generalnych problemach kadrowych, które gdzieś tam męczą sieciówki.
Myślę sobie, że badanie Googla, taki projekt Oxygen, o którym chcecie dzisiaj powiedzieć, może być taki bardzo inspirujący, żeby właśnie pomyśleć sobie, jak to jest z tym twoim menedżerowaniem i żeby mieć taki wgląd po prostu w niezależne badania, bo bardzo lubię bazować właśnie na wynikach badań, jak coś jest zmierzone, sprawdzone, no to tutaj szkiełko i oko jest w mojej opinii dużo lepsze niż przeczucia i właśnie chcę tobie opowiedzieć trochę o tych wynikach, tak żebyś mógł i mogła sobie po prostu zrobić taki wewnętrzny jakiś rachunek sumienia, czy masz te cechy, czy jest jakiś obszar do rozwoju i ewentualnie na końcu też podzielę się z tobą takimi krótkimi inspiracjami, które przygotowałam, żeby te umiejętności po prostu rozwijać. Na wstępie powiem ci dwa słowa o projekcie Oxygen, który właśnie był przeprowadzany w Google w 2008 roku.
Google nie był wcale zainteresowany ustaleniem, co czyni dobrego lidera w Google, ale udowodnieniem, że liderzy nie mają wpływu na wyniki zespołu i są w najlepszym razie złem koniecznym. Czyli to jest taki paradoks. Okazało się w toku tych badań, że tutaj ta pierwotna hipoteza musiała być zweryfikowana i na kanwie tego, że inżynierowie i millenialsi z Google mieli trudności z pozornie przestarzałą i zbędną hierarchią, czyli taki moment myślę porównywalny był do teraz tego miejsca, w którym jesteśmy w kontekście pokolenia Z, które gdzieś tam też zmienia status quo organizacji i przychodzi z jakimiś nowymi oczekiwaniami na rynek pracy.
No to wcześniej to robili millenialsi, a teraz mamy taki moment z Zetkami, to jest też porównywalna taka sytuacja, trochę takie małe trzęsienie ziemi. No więc firmy zaczynają reagować. Google właśnie w kontekście jeszcze tych millenialsów, te paręnaście lat temu stwierdził, że trzeba to zbadać i zobaczyć, co możemy z tą sprawą zrobić.
Okazało się, że teza o zbędności liderów została bardzo szybko obalona, no i skupiono się na tym, żeby znaleźć odpowiedź na pytanie, w takim razie skoro tych managerów, liderów potrzebujemy, to co czyni dobrego lidera. Przeprowadzono ankietę, której pytania też załączę do tego odcinka, do materiałów, żebyś miał albo miała wgląd w te pytania, bo one też są jakoś inspirujące, właśnie w jaki sposób też Google to bada, jeśli jesteś ciekawy, ciekawa, to tutaj dołączę ten materiał. No i zbierano sobie dane odpowiedzi na badania te właśnie ankietowe, no i sprawdzano jakość przywództwa za pomocą takich dwóch miar ilościowych, ocen wydajności liderów z jednej strony i z drugiej ich opinii z corocznej ankiety pracowniczej.
Stało się wtedy oczywiste, że zespoły z dobrymi liderami były szczęśliwsze i bardziej produktywne. Potem jeszcze pogłębiono badania nad tym, jakie konkretne zachowania doprowadziły do tego sukcesu. I tutaj wracam też do tej perspektywy, o której mówiłam na początku podcastu, właśnie kiedy zarządzałam galerią handlową i miałam takie spojrzenie z lotu ptaka, jako przedstawiciela też wynajmującego, miałam naprawdę kontakt z różnymi branżami fashion, gastronomia, usługi, jakieś sklepy właśnie obuwnicze, spożywcze, najróżniejsze, bo w centrum, w którym pracowałam praktycznie był przekrój wszelkiego rodzaju usługi, produktów, więc naprawdę tutaj też to spojrzenie było takie wszechstronne.
I to się tutaj też bardzo mocno powiela i oczywiście ja mogę mówić o swoich obserwacjach, ale też szukam potwierdzenia w tych badaniach i to mi się tutaj bardzo klei. I na końcu oceniono też komentarze tych pracowników z corocznej ankiety, wyniki zweryfikowano i ustanowiono takich 10 typowych zachowań skutecznych menedżerów, czyli szukano jakichś powtarzalnych wzorców. Potem jeszcze sprawdzono to podwójnymi, ślepymi wywiadami, czyli ani ankieter, ani rozmówca nie wiedzieli, do której grupy należy rozmówca lub oni sami.
No i naprawdę poprzez takie gruntowne te wyniki mamy dostęp do tych 10 takich wzorców, obecnie od 2019 roku jest 10, pierwotnie były 8. Ja je teraz po kolei pokrótce Tobie omówię, razem z takimi przykładami i inspiracjami, które myślę możesz sobie do retailu po prostu zabrać i sprawdzić czy Tobie nie pomogą właśnie w rozwoju Twojego przywództwa. Pierwsza z takich cech czy z tych zachowań została określona jako to, że menedżer jest dobrym coachem i myślę sobie, czy coachem albo też trenerem w zależności od tłumaczenia, myślę sobie, że na poziomie właściciela, kierownika sklepu czy kierownika regionalnego w tym punkcie na pewno zadziałają wszystkie strategie, które będą budowały taki tak regularny kontakt z zespołem, obserwacja poziomu kompetencji i rozwoju pracowników, myślę tutaj też o takiej regularnej komunikacji szczególnie w formie feedbacku, no i rozwój jeden do wielu, czyli na przykład prowadzenie warsztatów, jakichś szkoleń wewnętrznych, treningów, ale też w ujęciu jeden na jeden, żeby zobaczyć po prostu jak dany pracownik po prostu działa, jakie ma mocne strony, jakie ma obszary do poprawy i co można mu zaproponować też w takim rozwoju jeden na jeden, na przykład w postaci treningów on the job albo właśnie takich sesji feedbackowych razem z rekomendacjami do rozwoju. Myślę, że kierownik regionalny mógłby wspierać menadżerów z poszczególnych placówek, ucząc ich też efektywnego zarządzania, więc tutaj taki styl liderski naturalnie można przenosić na poszczególne sklepy, no tak, żeby te dobre praktyki rozprzestrzeniać.
Z takich narzędzi, które warto byłoby na tym etapie też poznać, to jest model grow na przykład, to jest taki model coachingowy, który jest w miarę prosty do wdrożenia. Myślę, że o nim będę jeszcze mówić szerzej w jakichś następnych nagraniach albo będzie jakaś szersza publikacja na blogu na ten temat. No i udzielanie informacji zwrotnych, kilka modeli feedbackowych opisywałam w odcinku newslettera, który też mogę przesłać do Ciebie, jeżeli chcesz, no już to forma archiwalna, ale myślę, że na zamówienie jak się ze mną skontaktujesz, to taki odnośnik też mogę do Ciebie wysłać, bo omawiałam to w odcinku właśnie newslettera jednym zeszłorocznym.
Myślę, że też takie szkolenia w ogóle dla siebie, jak uczyć ludzi, jak dokonywać właśnie coachingu, też mogą być bardzo fajną inspiracją. Drugi punkt to jest unikanie mikro zarządzania. Mówiąc tak naprawdę swojsko, literalnie to taki menadżer się po prostu nie wtrążala i daje ludziom wolność, czyli przestrzeń do podejmowania decyzji, oczywiście w jakimś tam zakresie, ale tak, żeby ludzie też mieli poczucie wpływu.
Tutaj na poziomie kierownika sklepu to mogą być jakieś jasne oczekiwania w podejmowaniu decyzji, rekomendacje do grafiku, plan urlopowy, jakieś decyzje dotyczące budowania jakichś ekspozycji na przykład, że ktoś ma jakiś swój obszar, ekspertyzy i to może też bardzo fajnie motywować ludzi. Kierownik regionalny myślę, że też super jakby uprawomocnił swój zespół w poszczególnej placówce, żeby też wykazał się zaufaniem dla kierownika i będzie to na pewno procentować. Myślę, że zamiast dawania takich gotowych rozwiązań po prostu lepiej sprawdzają się pytania.
Jasne ramy decyzyjne, to znaczy gdzie jest mój obszar wpływu, a gdzie jest twój obszar wpływu, żeby też ludzie to mieli czytelnie rozgraniczone. No i takie też pozwolenie na popełnianie błędów i wyciąganie wniosków, żeby ludzie też nie bali się informować o jakichś wtopach, o jakichś błędach i po prostu to wtedy też buduje taką dobrą atmosferę. Punkt trzeci to jest wyrażanie aktywnego zainteresowania sukcesami członków zespołu i ich takim dobrostanem.
To jest bardzo modny temat, szczególnie w kontekście takiej równowagi życiowej, dbania o dobrostan, o zdrowie psychiczne, taką kondycję ogólną też organizacji. No i tutaj jest duże pole dla właściciela, kierownika sklepu czy kierownika regionalnego w dbaniu właśnie o atmosferę pracy. Ona scala, tutaj w handlu jest też tak, że często godzinówka jest jakąś tam czasami przyczyną tego, że ludzie się rozglądają za pracą, a ta taka motywacja pozafinansowa, na którą ma bezpośredni wpływ właśnie menadżer, no może właśnie pochodzić od atmosfery, od wsparcia, od takiego środowiska bezpiecznego, które menadżer potrafi jakoś tam po prostu kreować.
I takie wsparcie w trudnych momentach, duch zespołowości, no to myślę, że to jest jak najbardziej do zrobienia. Jak? Regularne rozmowy z ludźmi, słuchanie, masz dwoje uszu, jedne usta, warto korzystać z tej zasady. Rozprzestrzenianie takich dobrych standardów, bo standardy są zaraźliwe, więc zauważanie i docenianie na przykład wysiłków pracowników, dziękowanie, jakieś dbanie o miłe rytuały wspólne i takie bycie też wyrozumiałym szefem, wtedy kiedy to jest potrzebne, no i wymagającym, jeżeli sytuacja też tego wymaga, to też budzi jakiś szacunek i uruchamia jakąś zasadę wzajemności i wierzy w to, że ludzie też oddają Ci to, co im sam serwujesz, czyli bądź szefem takim, jakim chciałbyś, żeby był Twój szef.
Czwarty punkt to jest produktywność i zorientowanie na wyniki. To jest oczywiście tak, że menadżer powinien mieć rozpisane wszystkie cele, śledzić KPI, usprawniać procesy, czyli mieć wiedzę co się dzieje, jaka jest droga do celu, czy już jesteśmy blisko, czy realizujemy, czy potrzebujemy wdrażać jakieś zmiany, monitorowanie wyników na szczeblu regionalnym, jeżeli mówimy o kierowniku regionalnym, czy właśnie lokalnie i po prostu reagowanie tak na bieżąco, wtedy kiedy problemy są jeszcze małe, żeby też nie czekać aż urosną po prostu do rozmiarów mostrualnych, tak, że nie można potem już tego ogarnąć, czyli wdrażanie celów, metodologia SMART, myślę, że dosyć powszechnie znana, kiedy cele już są właśnie znane, mierzalne, ambitne, policzalne, osadzone w czasie, że ludzie wiedzą dokładnie co mają robić i jak. No i co, o czym zapominamy, świętowanie sukcesów, czyli jak osiągamy cel, to pijemy przysłowiowego szampana, zatrzymujemy się, a nie gonimy dalej, bo jak nie znajdujesz czasu na świętowanie, no to potem też zaniedbujesz tą właśnie równowagę i dobrą atmosferę, a to myślę może sprzyjać właśnie budowaniu zespołu i tworzeniu takiego dobrego środowiska, motywującego przede wszystkim.
Piąty punkt to jest świetna komunikacja, tutaj o komunikacji można bardzo wiele powiedzieć, ale takie zasady bardzo uniwersalne dotyczące właściciela i kierownika sklepu, czy kierownika regionalnego, to są takie klarowne i jasne wytyczne, działanie razem w duchu z wartościami firmy i takie cykliczne, regularne spotkania, chodzi tutaj o obieg informacji, o to, że i słuchamy ludzi i im komunikujemy różne rzeczy, że to jest dialog i to jest wymiana, a nie tylko monolog. I korzystanie z takiej pewnej elastyczności, różne kanały komunikacji, nie wiem, maile, spotkania, tablice ogłoszeń, jakiś wspólny komunikator, żółte kartki przyklejane gdzieś tam, chodzi o znalezienie takiego systemu informacyjnego, który po prostu będzie działał i który będzie ludzi motywował do tego, żeby po prostu brali udział w różnych aktywnościach. Tutaj taka też wskazówka pokoleniowa, im młodszy zespół, tym bardziej komunikują się tekstowo i w świecie online, więc tutaj też nie unikniemy tego zanurzenia właśnie w online i tą komunikację cyfrową.
Punkt szósty to jest pomoc w rozwoju kariery. Oczywiście w retailu jest tak, że struktury są dosyć płaskie i ta drabina awansów, no ona też nie jest jakaś bardzo rozbudowana, natomiast jako właściciel możesz oferować możliwości awansu wewnętrznego, szukaj tych talentów, patrz mi oczy szeroko otwarte, bo może ktoś kto jest dzisiaj na stanowisku wymyślam sprzedawcy, będzie świetnym specjalistą na przykład od mediów społecznościowych i może tą osobę gdzieś tam przerzucisz do innego działu. Szukaj takich szans, dbaj o szkolenia, przemyśl sobie ścieżki rozwoju, jeżeli jest jakiś kandydat na stanowisko menadżera czy zastępcę, to tutaj też szykuj tą osobę do takich funkcji, dziel się wiedzą, organizuj szkolenia, stosuj mentoring, czyli wymieniaj się doświadczeniem, dziel się swoim doświadczeniem jako osoba bardziej tutaj zaawansowana czy pracująca dłużej w firmie, mająca dłuższy staż pracy, wspieraj te awanse, pomagaj w rozwoju tych umiejętności literskich, bo tego brakuje, nie każdy jest naturalnym liderem i czasami po prostu pewnych rzeczy musimy się uczyć, więc to są rzeczy, które są akurat do uzupełnienia, ta wiedza jest, trzeba po prostu trochę więcej czasu na to poświęcić, bo bardzo częstym problemem jest to, że w przypadku awansu wewnętrznego na menadżera, na lidera, brakuje właśnie tych umiejętności takich zarządczych czy liderskich.
Siódmy punkt, ma jasną wizję i strategię dla zespołu, ludzie lubią wiedzieć po co robią różne rzeczy z nacieramy, czują się wtedy bezpiecznie, czują, że ty jesteś kierowcą tego pojazdu i po prostu tobie ufają, więc takie jasne określanie wartości firmy, ustalanie priorytetów dla zespołu, realizowanie konkretnej strategii i dopasowanie do specyfiki regionu, na przykład w przypadku kierownika regionalnego, jest dowodem też na to, że ty masz klarowną, jasną wizję i po prostu można bezpiecznie z tobą te założenia tej strategii, tej wizji realizować. Czyli tutaj cele, priorytety, taki plan krótkoterminowy, długoterminowy, angażowanie ludzi w planowanie strategiczne, zadawanie im pytań, gdzieś tam szukanie feedbacku, to wszystko też jest bardzo ważne, żeby czuli się zaangażowani w proces. Punkt ósmy, lider, który ma techniczne i merytoryczne umiejętności.
W retailu rozumiem to szczególnie jako znajomość procesów, na przykład procesu sprzedaży, operacji, czyli to jak działa biznes i jak rzeczy są ze sobą połączone, jak współpracuje e-commerce ze stacjonarną sprzedażą, jak się ma do tego logistyka, jak się ma do tego dział produkcji, dlaczego przyjmujemy zwroty w takim trybie, a nie w innym, jakie są trendy, jak nasi klienci ocenili na przykład kolekcję, czy dajemy feedback do działu projektowego, żeby następna kolekcja uwzględniała jakieś poprawki itd. To wszystko, czyli wiedza taka jak ten biznes tyka, jakie są standardy merchandisingu, jakie są standardy obsługi klienta, jak to się wszystko ma do trendów branżowych, analiza danych sprzedażowych, sytuacja versus konkurencja na przykład, sytuacja naszego biznesu. No to tutaj na pewno jest to potrzebne, ponieważ pracownicy, jak widzą takiego właśnie wszechstronnego szefa, zorientowanego w sytuacji, po prostu też chcą się od niego uczyć, budzi to respekt, może to też wpłynąć na ich rozwój i taką ciekawość.
Więc ty regularnie ucz się, szkol się, jeżeli wymagasz tego szczególnie od swojego zespołu, to dawaj dobry przykład, korzystaj z benchmarków, wymieniaj się wiedzą w branży, utrzymuj kontakty i po prostu wiedz co w trawie piszczy, to na pewno pomoże też tobie realizować jakieś ciekawe strategie rozwojowe dla marki, w której pracujesz. Przedostatni punkt, efektywna współpraca, to też chodzi o współpracę z partnerami, dostawcami, klientami, no i oczywiście z zespołem wewnątrz firmy, natomiast ta współpraca międzydziałowa też jest ważna, na przykład nie wiem, z działem marketingu, z logistyką, z księgowością, nikt tutaj nie funkcjonuje w próżni i po prostu trzeba też tą komunikację usprawniać, właśnie dbać o dobre relacje koleżeńskie, żeby po prostu sprawy szły do przodu, to unikaj jakichś wewnętrznych konfliktów, wojenek, rozgrywek, tylko po prostu bądź takim dobrym przykładem dla swojego zespołu, ale też stój za swoim zespołem w sytuacjach jakichś tam wewnętrznych i bądź fair, dbaj o równowagę, bo wtedy po prostu lepiej się wszystkim pracuje. Rozwijaj sieć kontaktów, negocjuj, bo czasami życie jest sztuką negocjacji też i nasza sytuacja zawodowa może o nas wymagać różnych też takich sytuacji, gdzie trzeba trochę zadbać o swoje względy.
Angażuj zespoły w rozwiązywanie problemów. Myślę, że tak, konflikt to nie jest nic złego, to może budować, oczywiście przy założeniu, że się szanujemy, jesteśmy dorośli i po prostu chcemy tutaj zadziałać na dobra sprawy naszego właśnie zespołu, żeby też kwestie jakieś rozwiązywać, żeby nie patrzeć jeden na drugiego kto zawinił, tylko żeby po prostu rozwiązywać problemy. Więc myślę, że tutaj ta efektywna współpraca ona nie zawsze będzie gładka i miła, ale myślę, że może być efektywna przez czytelną właśnie komunikację, nazywanie intencji, branie odpowiedzialności przede wszystkim też za błędy, za swoje decyzje.
No i ostatnie, a propos właśnie decyzji, to bycie silnym decydentem. Na poziomie właścicielskim jest takie oczekiwanie, żeby też szybko reagować na zmiany rynkowe, no bo to też nadajesz kurs swojej firmie i zespołowi, więc ludzie tutaj mają takie oczekiwanie, patrzą na ciebie i wymagają pewnie sprawnego działania. Podejmowanie decyzji o priorytetach takiego dnia codziennego, to myślę, że w realiach sklepowych na co dzień też tutaj jest bardzo konieczne, żeby nadawać właśnie taki rytm, priorytet i realizować taką strategię.
Być zwinnym w tym wszystkim, bo czasami tam sytuacja może się zmienić i też sztywne takie trwanie w pierwotnym planie nie zawsze też jest dobrym rozwiązaniem. Decyzje na poziomie regionalnym, o takiej strategii też tutaj na kierowniku regionalnym ciążą, więc one powinny wynikać z analizy danych, z mierzenia, mierz to co możesz, to co jest zmierzone jest zawsze lepsze niż jakieś po prostu domysły. Nie bój się ryzyka, bo czasami trzeba postawić wszystko na jedną kartę, konsultuj decyzje, pytaj ludzi, angażuj, ale bierz odpowiedzialność.
Myślę, że nie ma nic gorszego niż rozmywanie odpowiedzialności, pływanie i unikanie tego ryzyka i osobistego wpływu na jakieś tam decyzje, bo to się potem wszystko rozmywa i skupiamy się na zwalaniu jeden na drugiego, a nie rozwiązywaniu kwestii, które po prostu nam przyszło rozwiązywać. Czyli tak podsumowując, te 10 punktów, myślę, że stanowi taką naprawdę solidną ramę do tego, żeby przyjrzeć się swojemu rozwojowi. Ja temu poświęciłam cały cykl newslettera w ubiegłym roku, gdzie 10 odcinków tego newslettera wychodziło cyklicznie co dwa tygodnie do odbiorców mojej listy mailingowej i tam też dawałam takie ćwiczenia, propozycje właśnie rozwoju, inspiracji.
Jeśli jeszcze nie prenumerujesz mojego newslettera, to zachęcam Cię do tego, żebyś się zapisał, zapisała na stronie skillpoint.pl łamane na newsletter, wtedy będziesz mieć dostęp do bieżących odcinków. Takie newslettery wychodzą co dwa tygodnie. Tematy, które poruszam są różne, akurat cykl o projekcie Oxygen był takim wyjątkowym, poświęconym właśnie umiejętnościom menadżerskim.
W tej chwili bardziej ten newsletter jest poszatkowany, gdzie co dwa tygodnie jest jakiś tam inny temat. Natomiast jeśli Cię bardzo interesuje ten temat menadżerski, to jestem w stanie Tobie też na indywidualne zapytanie wysłać linki do archiwalnych odcinków i pogłębić tutaj tą wiedzę i zainspirować Ciebie konkretnymi narzędziami. Więc skontaktuj się ze mną, jeśli masz ochotę, to ja bardzo chętnie się z Tobą tą treścią podzielę.
Bardzo dziękuję Tobie za uwagę i mam nadzieję, że słyszymy się za około dwa tygodnie, kiedy to będzie dostępny kolejny odcinek. Bardzo dziękuję za uwagę i do usłyszenia wkrótce. Pozdrawiam.
(Ten plik jest dłuższy niż 30 minut. Przejdź na Nielimitowany na TurboScribe.ai, aby transkrybować pliki do 10 godzin.)