Wszyscy siedzieli pozamykani w swoich pokojach. Graficy, specjaliści od contentu, marketingowcy – każdy w swojej norze. Unikali kontaktu wzrokowego na korytarzu. Atmosfera? Gęsta jak kisiel. Zarząd tej firmy usługowej wymarzył sobie, że wszyscy pracownicy staną się handlowcami – w swoich codziennych kontaktach z klientami, będą bardziej prosprzedażowi. Nieważne, że ich role były zupełnie inne. Nieważne, że nikt ich o zdanie nie pytał.

Gdy trafiłam na warsztaty do tego zespołu, usłyszałam argumenty typu: „Chcę się skupić na mojej robocie”. „Nie jestem handlowcem”. „Zapłaci mi za to dodatkowo?”

Ludzie byli kompletnie obrażeni. I mieli powody.

To była normalna reakcja zespołu na sytuację, w której nikt nie słucha, co mają do powiedzenia. Takie sytuacje w zespołach zdarzają się i to częściej niż myślisz. Pytanie brzmi: czy szef wie jak rozwiązywać konflikty w zespole i co z tym zrobi?

DLACZEGO KONFLIKTY W ZESPOLE TO NIE TWOJA PORAŻKA

Konflikt w zespole oznacza, że pracujesz z ludźmi, którzy mają różne potrzeby, różne wartości i różne sposoby patrzenia na świat. I że tym ludziom, przynajmniej na razie, jeszcze zależy. To dobra wiadomość.

Badania dr Michała Chmieleckiego (2015) pokazują, że 94% pracowników doświadcza konfliktów w miejscu pracy. Pracownicy tygodniowo spędzają średnio 3,1 godzin  na rozwiązywaniu sporów. W zespołach sprzedażowych, gdzie presja wyników i konkurencja o klientów są codziennością, konflikty są na porządku dziennym.

Zespół bez konfliktów to często zespół obojętny. Ludzie, którym naprawdę zależy, będą wyrażać swoje zdanie. Będą się spierać o sposób obsługi klienta, o podział prowizji, o strategię sprzedaży. I to jest zdrowe. Problem leży w tym, jak te kwestie rozwiązujesz – albo w tym, że udajesz, że ich nie ma.

JAK ROZPOZNAĆ, ŻE W TWOIM ZESPOLE NARASTA KONFLIKT?

Konflikty nie wybuchają z dnia na dzień. Tlą się, narastają, dają sygnały. Łatwo je przegapić, gdy jesteś skupiony tylko na liczbach i raportach sprzedażowych. Oto oznaki, że w twoim zespole dzieje się coś złego – zanim sytuacja wymknie się spod kontroli.

Sygnał 1: Ludzie przestają grać do jednej bramki

Widzisz to po drobnych rzeczach. Ktoś pyta na spotkaniu: „Kto ma kontakt do tego klienta?” Cisza. Wzruszenie ramionami. „Nie wiem, to nie moja działka.”

Komunikacja zmienia się w wymianę typu „od A do B”. Minimalną, bez zaangażowania. Nikt nie pójdzie o krok dalej, nie pomoże, nie podpowie. Na poziomie deklaracji wszystko działa. Pytasz: „Jak idzie współpraca?” i słyszysz: „W porządku.” Ale widzisz, że te odpowiedzi są niepełne. Coś w nich nie gra.

Ludzie robią dokładnie tyle, ile muszą. Ani kroku więcej.

Sygnał 2: „Książkowe” odpowiedzi i fasada profesjonalizmu

Prowadziłam kiedyś warsztaty w zespole, gdzie wiedziałam, że jest „kwas”. Na sali wszyscy zachowywali się nienaturalnie grzecznie.

Pytam: „Jak wam się współpracuje?” Odpowiedź: „Super! Jesteśmy zgranym zespołem.”

Pytam: „Co jest waszą mocną stroną?” Odpowiedź: „Komunikacja i wparcie.”

Wszystko brzmiało jak z podręcznika dobrego pracownika.

Gdy ludzie mówią ci to, co chcesz usłyszeć, zamiast tego, co naprawdę myślą – masz problem. Fasada profesjonalizmu to obrona. Sposób, w jaki zespół chroni się przed tobą jako liderem. Albo przed konsekwencjami powiedzenia prawdy.

Sygnał 3: Autorytet lidera jest cichutko podważany

Nie musi to być otwarta rebelia.  Ktoś w zespole może zacząć rosnąć w siłę jako kontrlider. Ludzie częściej pytają o zdanie jego niż twoje. Decyzje lidera są komentowane po cichu – na korytarzu, w kuchni, na prywatnych czatach.

Gdy jesteś nowym liderem i nie ułożyłeś jeszcze relacji z zespołem, możesz usłyszeć: „A za poprzedniego szefa to było…”

Tęsknota za tym, co było, to sygnał, że ludzie nie czują się bezpiecznie z tobą. Że nie mają poczucia wspólnej bazy.

Sygnał 4: Pytanie, którego boisz się usłyszeć

Na jednym ze szkoleń zespół zapytał wprost: „Dlaczego na tym szkoleniu nie ma naszego szefa?”

To pytanie brzmi jak atak. To sygnał, że ludzie nie wierzą, że problem leży w nich. Widzą, że problemy są wyżej – w decyzjach zarządu, w strategii firmy, w stylu zarządzania lidera.

Wysłanie ich na szkolenie zamiast zajęcia się realną bolączką to tylko plaster na krwawiącą ranę. Gdy słyszysz to pytanie, nie reaguj obronnie. To nie pytanie o ciebie – to pytanie o to, czy firma naprawdę chce rozwiązać problem, czy tylko udaje.

DWA NAJCZĘSTSZE BŁĘDY LIDERÓW

Wielu liderów reaguje na konflikty w zespole w jeden z dwóch sposobów:

Błąd 1: Wchodzisz w rolę sędziego

Wyobraź sobie, że przychodzą do ciebie dwaj sprzedawcy. Każdy twierdzi, że klient jest „jego”. Jeden zdobył kontakt na targach, drugi prowadził go przez pół roku w CRM-ie. Ty słuchasz obu stron i wydajesz wyrok.

„Klient należy do Tomka, bo on go pierwszy wprowadził do systemu.” Koniec rozmowy.

Problem? Rola sędziego nie rozwiązuje konfliktu. Tłumi go. Jak rozwiązywać konflikty w zespole inaczej?

Ktoś wychodzi od Ciebie jako przegrany. Czuje się niesprawiedliwie potraktowany. Na zewnątrz się podporządkuje, a w środku buzuje. Przy najbliższej okazji konflikt wybuchnie na nowo – w innej formie, z inną osobą.

Gdy wchodzisz w rolę sędziego, przestajesz być liderem, który pomaga zespołowi znaleźć rozwiązanie. Stajesz się arbitrem narzucającym swoją wolę. To może zadziałać raz, dwa razy. Ale nie zbudujesz w ten sposób zespołu, który potrafi sam rozwiązywać problemy.

Błąd 2: Zostawiasz zespół samemu sobie

Druga skrajność: słyszysz, że w zespole są tarcia. Myślisz sobie: „Niech się sami dogadają. To dorośli ludzie.” I odwracasz wzrok.

Pozwalanie, by konflikt narastał, to nie jest dawanie zespołowi autonomii. To ucieczka od odpowiedzialności.

Konflikty, które nie są rozwiązywane, nie znikają. Narastają, dzielą zespół na frakcje, obniżają morale. Wypierają z firmy najlepszych ludzi, którzy po prostu mają dość toksycznej atmosfery.

Widziałam zespoły, w których lider ignorował narastające napięcia przez miesiące. Konsekwencje? Ludzie przestali ze sobą rozmawiać. Wyniki sprzedażowe spadły, bo nikt nie chciał współpracować.

Jako lider nie musisz rozwiązywać każdego konfliktu za zespół. Ale potrzebujesz stworzyć przestrzeń, w której ludzie mogą go rozwiązać i dać im narzędzia, żeby to zrobili.

CO ROBIĘ, GDY WCHODZĘ DO SKONFLIKTOWANEGO ZESPOŁU?

Zdarza się, że klienci przychodzą z takim tematem: „Mamy problem w zespole, pomożesz?” Czuję wtedy mieszankę strachu, ekscytacji i ciekawości.

Strachu, bo nie wiem, co zastanę. Deklaracje klienta przed warsztatami są często inne niż stan faktyczny. Ktoś mówi: „Mamy małe problemy komunikacyjne”, a okazuje się, że ludzie nie patrzą sobie w oczy od pół roku.

Ekscytacji, bo można zbudować coś nowego. Konflikt to energia – trzeba ją tylko skierować we właściwym kierunku.

Ciekawości, bo każdy zespół to inna historia. Inne motywacje, inne nadzieje.

Jak zabieram się do rozbrojenia tej bomby?

Krok 1: Rozpoznanie terenu

Nie możesz rozwiązać problemu, którego nie rozumiesz. Zanim wejdę na salę szkoleniową, robię dokładną diagnostykę. Badam sytuację z różnych perspektyw, najczęściej wykorzystuję trzy narzędzia:

Ankiety. Wysyłam je do całego zespołu przed warsztatami. Ludzie odpowiadają anonimowo – mogą powiedzieć prawdę bez obawy o konsekwencje.

Wywiady indywidualne. Rozmawiam z poszczególnymi członkami zespołu i z liderem. Każdy widzi sytuację inaczej, ma swoją prawdę. Dopiero gdy złożysz te perspektywy razem, widzisz więcej.

Obserwacja uczestnicząca. Jeśli mam taką możliwość, przychodzę do firmy, patrzę, jak ludzie obsługują klientów, jak wtedy wyglądają ich interakcje, jak ze sobą rozmawiają. Drobne gesty mówią więcej niż słowa.

PYTANIA DIAGNOSTYCZNE DO TWOJEGO ZESPOŁU

Jak ci się pracuje w zespole?
Co jest waszą mocną stroną?
Co nie wychodzi?
Z kim pracuje ci się najlepiej?
Czego brakuje ci na co dzień we współpracy zespołowej?
Jak oceniasz komunikację w zespole?

Te pytania są proste, ale odpowiedzi pokazują, gdzie leży problem. Jeśli 80% zespołu mówi, że komunikacja kuleje – wiesz, od czego zacząć.

Krok 2: Poznanie różnych perspektyw

W każdym konflikcie każda strona ma swoją prawdę.

Marcin: „Tomek mi ukradł klienta.”

Tomek: „To ja go zdobyłem na targach, więc jest mój.”

Lider: „Oni są niesamodzielni, ciągle przychodzą do mnie z błahostkami.”

Zespół: „Szef nas nie słucha.”

Żadna z tych perspektyw nie jest fałszywa. I żadna nie jest kompletna.

Dopiero gdy złożysz je wszystkie razem, zrozumiesz, co się naprawdę dzieje. Może problem nie leży w tym, że Tomek ukradł klienta, tylko w tym, że w firmie nie ma jasnych zasad podziału leadów. Może problem nie w tym, że zespół jest niesamodzielny, tylko w tym, że lider nie daje przestrzeni do podejmowania decyzji.

Dlatego nigdy nie polegam na jednym źródle informacji. Rozmawiam z każdym, słucham każdego. Bez osądzania.

Poczytaj więcej o technikach deeskalacyjnych w komunikacji z innymi.

Krok 3: Praca metodami coachingowymi

Gdy już wiem, co się dzieje, mogę zabrać się do pracy z ludźmi.

Jedną z metod, którą stosuję, jest model GROW – coachingowe narzędzie, które pozwala wypracować nową jakość we współpracy. GROW to akronim: Goal (cel), Reality (obecna sytuacja), Options (opcje), Will (zobowiązanie).

Przykład sesji z liderem zespołu sprzedażowego:

Goal: „Czego chcesz dla swojego zespołu?” „Chcę, żeby ludzie ze sobą rozmawiali. Żeby nie przychodzili do mnie z każdym drobiazgiem.”

Reality: „Co się dzieje teraz?” „Ludzie unikają konfliktów. Zamiast rozmawiać między sobą, przychodzą do mnie. Ja muszę rozstrzygać każdy spór.”

Options: „Co możesz zrobić, żeby to zmienić?” „Mogę przestać być sędzią. Mogę odsyłać ich do siebie nawzajem. Mogę nauczyć ich, jak rozwiązywać konflikty.”

Will: „Co konkretnie zrobisz w najbliższym tygodniu?” „Następnym razem, gdy ktoś przyjdzie z konfliktem, zapytam: 'Czy rozmawiałeś o tym z Tomkiem?’ Jeśli nie – wyślę go, żeby porozmawiał.”

Ta metoda działa, bo nie dajesz gotowych odpowiedzi. Pomagasz liderowi samemu odkryć rozwiązanie. A rozwiązania wypracowane samodzielnie są dużo bardziej trwałe niż te narzucone z góry.

HISTORIA JEDNEGO PRZEŁOMU

Podczas jednego z coachingów zespołowych stało się coś, co zmieniło bieg całego warsztatu. Uczestniczka podeszła do mnie w przerwie i zapytała cicho: „Czy w dalszej części też będzie uczestniczyła szefowa?”

Spojrzałam zaskoczona. „Planuję, że tak. Dlaczego pytasz?”

„Bo jeśli tak, to nic się nie wydarzy. Zespół nie będzie zachowywał się naturalnie.”

Jej słowa mnie zaskoczyły. To nie było oskarżenie, to była prośba o pomoc.

Poprosiłam liderkę o czas sam na sam z zespołem. Wytłumaczyłam, że potrzebujemy przestrzeni, żeby ludzie mogli się otworzyć. Zgodziła się, choć widziałam, że nie jest jej łatwo.

I to był przełom.

Gdy szefowa wyszła z sali, atmosfera zmieniła się w ciągu kilku sekund. Ludzie usiedli wygodniej, wzięli głębszy oddech. Przestali mówić „książkowo”. Zaczęli mówić prawdę. Otworzyli się i naświetlili swoją perspektywę.

Gdy to wszystko wyszło na jaw, mogliśmy zacząć pracować nad rozwiązaniem. Mogliśmy porozmawiać o tym, czego zespół potrzebuje od liderki – i czego liderka potrzebuje od zespołu.

Ta sesja bez szefowej otworzyła drzwi zamknięte od miesięcy. Pozwoliła przełamać impas.

Czasem, żeby ludzie powiedzieli prawdę, musisz dać im przestrzeń, czasem warto zaprosić zewnętrznego moderatora, który po prostu posłucha, porozmawia. Bez strachu o konsekwencje.

NAJCZĘSTSZE RODZAJE KONFLIKTÓW W ZESPOŁACH. CO Z NIMI ROBIĆ?

Która konflikty pojawiają się najczęściej?

Konflikt 1: Wypalenie kontra świeża krew

Doświadczeni pracownicy zmagają się z wypaleniem. Są „na nie”, negatywnie oceniają realia pracodawcy, są niechętni do zmian.

Nowi pracownicy – pełni energii, chcą wprowadzać ulepszenia, testować nowe metody. Dla nich wszystko jest możliwe.

Taki układ sił może być iskrą rozpalającą konflikt.

Co z tym zrobić?

Nie ignoruj tego konfliktu. To nie jest „normalne tarcie międzypokoleniowe” – to sygnał, że doświadczeni ludzie potrzebują wsparcia. Albo nowej perspektywy, która przywróci im sens w pracy.

Stwórz przestrzeń, w której obie grupy mogą się od siebie uczyć. Młodsi mają świeże spojrzenie i odwagę. Starsi – wiedzę i doświadczenie. Połącz te dwie siły zamiast pozwalać, by się zwalczały.

Pomyśl np. o programie mentoringowym, w którym doświadczeni sprzedawcy uczą młodszych technik obsługi trudnych klientów, młodsi pokazują im nowe narzędzia digitalne.

W skali mikro możesz skorzystać z narzędzia Mówiąc wprost. To świetne karty, które chętnie wykorzystuję do budowania porozumienia międzypokoleniowego na warsztatach.

Konflikt 2: Szkolenie jako plaster na ranę

Zespół zostaje wysłany na szkolenie. Szkolenie jest dobre, trener kompetentny, ale szkolenie nie odpowiada na realne bolączki zespołu.

Bo problemem nie jest brak umiejętności sprzedażowych tylko chaotyczna strategia firmy, brak jasnych zasad rozliczeń, nierealistyczne cele. I zespół to wie. Siedzą na sali i pytają: „Dlaczego na tym szkoleniu nie ma naszego szefa?”

Jak się z tym uporać?

Zanim wyślesz zespół na szkolenie, zapytaj ich: „Czego potrzebujecie?” Nie zakładaj, że wiesz. Zapytaj.

Może się okazać, że potrzebują nie szkolenia, tylko zmiany w procesach. Albo rozmowy o tym, co ich frustruje. Albo po prostu informacji zwrotnej, że widzisz ich wysiłek.

Szkolenie to narzędzie. Skuteczne tylko wtedy, gdy używasz go we właściwym momencie i na właściwy problem.

Konflikt 3: Niezgodność oczekiwań lider–zespół

To jeden z najtrudniejszych konfliktów.

Lider ma wizję – chce, żeby wszyscy pracownicy mieli mentalność handlowców. Żeby każdy, niezależnie od roli, szukał szans sprzedażowych.

Zespół ma inną rolę, inną tożsamość zawodową.

Jak z tego wybrnąć?

Nie narzucaj wizji nowych ról z góry. Rozmawiaj.

Wytłumacz, dlaczego ta zmiana jest ważna dla firmy. Jakie są konsekwencje pozostania przy status quo. Ale też słuchaj, jakie obawy ma zespół. Model partycypacyjny i facilitacyjny może się sprawdzić dużo lepiej.

Może zamiast szkolenia sprzedażowego dla wszystkich wystarczy, że umówicie sie, że ludzie będą zgłaszać okazje sprzedażowe, gdy je zauważą. I dostaną za to drobne wynagrodzenie jak w programie poleceń?

To, co jednoczy ludzi wokół tematu to sformułowanie wspólnego celu, jego zrozumienie i chęć realizacji Motywacja to funkcja potrzeb, korzyści i zasobów i odpowiedź na pytania, które pojawiają się w głowie pracownika:

• Jak bardzo tego potrzebuję (muszę, powinienem)? {potrzeby}
• Co z tego będę mieć? {korzyści}
• Czy jest możliwe, by to osiągnąć ?(czy mam czas, umiejętności, czy są szanse; jaki wysiłek
muszę podjąć) {zasoby}

METODA GROW W PRAKTYCE

Jak rozwiązywać konflikty w zespole inaczej? Model GROW to jedno z najskuteczniejszych narzędzi coachingowych, które używam w sytuacjach trudnych – indywidualnie i zespołowo. Działa, bo nie dajesz gotowych odpowiedzi, pomagasz pojedynczej osobie/zespołowi samemu je znaleźć.

Oto jak możesz zastosować GROW w praktyce:

G – Goal (Cel)

Zacznij od pytania: „Co chcemy osiągnąć?”

Nie zakładaj, że wszyscy w zespole mają ten sam cel. Dopytaj, niech każdy się wypowie.

Przykłady pytań:

Jak wyglądałaby dla ciebie idealna współpraca w tym zespole?
Co chcesz, żeby się zmieniło?
Gdybyśmy za pół roku siedzieli tutaj i było super – co by się musiało wydarzyć?

Cel musi być konkretny. Nie: „Chcemy lepiej współpracować.” Tylko: „Chcemy, żeby konflikty o leady były rozwiązywane w ciągu 24 godzin, bez eskalacji do szefa.”

R – Reality (Obecna sytuacja)

Teraz badasz, co się dzieje teraz. Jaka jest rzeczywistość?

Przykłady pytań:

Co się dzieje teraz, gdy dwóch sprzedawców ma roszczenia do tego samego klienta?
Ile czasu zajmuje rozwiązanie takiego konfliktu?
Kto podejmuje decyzję?
Jak się czują osoby zaangażowane?

Ważne: nie oceniaj. Nie mów „to źle” ani „to dobrze”. Po prostu zbieraj fakty.

O – Options (Opcje)

To najbardziej kreatywna część. Pytasz: „Co możemy zrobić?”

Wygenerujcie razem jak najwięcej pomysłów. Nie oceniajcie ich na tym etapie. Nie mówcie „to się nie uda” ani „próbowaliśmy tego”. Po prostu zbierajcie opcje. Spiszcie je np. na flipcharcie lub we wspólnym dokumencie.

Przykłady pytań:

Jakie macie pomysły na rozwiązanie tego problemu?
Co moglibyśmy zrobić inaczej?
Gdybyście mieli pełną władzę – co byście zmienili?
Co robią inne zespoły w podobnej sytuacji?

Może wyjdzie, że najlepszym rozwiązaniem jest stworzenie prostej procedury: „Klient należy do tego, kto go pierwszy wprowadził do CRM-u”. Albo: „Przy spornych przypadkach dzielimy prowizję 50/50”. Albo: „Mamy cotygodniowe spotkania, na których przydzielamy leady.”

W – Will (Co zrobimy?)

Teraz czas na zobowiązanie. „Co konkretnie zrobimy?”

To musi być konkretne działanie, termin i osoba odpowiedzialna.

Przykłady pytań:

Które z tych rozwiązań wybieramy?
Kto za co odpowiada?
Kiedy zaczynamy?
Jak będziemy mierzyć, czy to działa?
Co zrobisz ty osobiście w ciągu najbliższych 7 dni?

Przykładowe zobowiązania:

„Do piątku stworzę procedurę podziału leadów i wyślę ją do zespołu.”
„Na najbliższym spotkaniu przedyskutujemy tę procedurę i zagłosujemy.”
„Przez miesiąc testujemy nową procedurę, a potem oceniamy, czy działa.”

GROW działa, bo angażuje zespół w proces. Ludzie nie czują się pouczani – czują, że mają wpływ. I dlatego rozwiązania, które wypracowują, są trwałe.

PAMIĘTAJ O TYM WCHODZĄC DO KONFLIKTOWEGO ZESPOŁU

Zanim zaczniesz pracę z zespołem:

Nie zakładaj, że wiesz, co się dzieje. Idź z pustą kartką, słuchaj, obserwuj. Nie nakładaj swoich interpretacji.
Przygotuj się emocjonalnie. Będziesz słyszeć trudne rzeczy – ludzie będą mówić o frustracji, braku zaufania, o tym, że czują się niewidziani. Musisz być gotowy to przyjąć bez defensywy, bez usprawiedliwiania się.
Pamiętaj, że to nie o tobie. Nawet jeśli ktoś atakuje twoje decyzje, to nie jest atak personalny. Może ta osoba domaga się pomocy, prosi w ten sposób o zmianę, o to, żeby ktoś w końcu usłyszał, co mają do powiedzenia.
Daj sobie czas. Konflikty nie rozwiązują się w godzinę. To proces. Czasem trzeba kilku sesji, czasem miesięcy pracy. I to jest OK
Zadbaj o siebie. Praca z konfliktami jest emocjonalnie wyczerpująca. Po trudnym dniu zrób sobie przerwę, porozmawiaj z kimś, kto cię wspiera. Nie zabieraj tego do domu.

KIEDY KONFLIKTY SĄ DOBRĄ WIADOMOŚCIĄ

Wiem, że brzmi to sprzecznie z intuicją, ale konflikty w zespole mogą być dobrą wiadomością. Nie zawsze, nie każdy konflikt. Ale czasem – tak.

Konflikt może być sygnałem, że ludziom zależy. Zespół, który się spiera o to, jak obsługiwać klienta, to zespół, któremu zależy na kliencie. Zespół, który dyskutuje o strategii sprzedaży, to zespół, któremu zależy na wynikach.

Zespół naprawdę martwy to nie zespół kłócący się. To zespół obojętny. Ludzie przychodzą do pracy, robią swoje i wychodzą. Nie angażują się, nie proponują zmian, nie mają pomysłów. Nie walczą o nic. Bo przestało im zależeć.

Widziałam zespoły, które po dobrze rozwiązanym konflikcie wyszły z tego mocniejsze. Nauczyły się rozmawiać, słuchać siebie nawzajem. Nauczyły się, że można mieć różne zdania i nadal ze sobą współpracować.

I stały się bardziej odporne, bo wiedziały, że poradzą sobie z trudnościami.

Konflikt może być początkiem czegoś nowego – jeśli go dobrze wykorzystasz.

PODSUMOWANIE

Twoja rola jako lidera polega na tym, by stworzyć przestrzeń, w której ludzie mogą rozwiązywać mniejsze i większe konflikty. Przestrzeń, w której mogą powiedzieć prawdę, w której mogą się nie zgadzać – i nadal czuć się bezpiecznie. W której wiedzą, że będą wysłuchani.

Bo zespół, który potrafi rozmawiać o trudnych rzeczach, to zespół, który może osiągnąć wszystko.

Mam nadzieję, że ten artykuł pomógł ci zrozumieć, jak patrzeć na konflikty inaczej – i że dał ci narzędzia, żeby je rozwiązać. Jestem ciekawa twoich doświadczeń. Jeśli chcesz porozmawiać o tym, co dzieje się w twoim zespole, napisz do mnie. A jeśli chcesz poczytać więcej o moderowaniu konfliktów, polecam Ci 2 książki:

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie Patrick Lencioni

Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza Kim Scott

Powodzenia!

Dominika Maciejak

🛒Projektuję procesy obsługi i szkolę zespoły ze sprzedaży, zarządzania i umiejętności miękkich.

dominika@skillpoint.pl