Starsze pokolenia – te 45, 50, 55+ – pamiętają jeszcze kulturę „zapieprzu”. Umowa na minimalne wynagrodzenie. Nadgodziny bez rekompensaty. Praca po kilkanaście godzin dziennie. „Żeby się pokazać”. „Dla doświadczenia”. „Bo taki jest świat pracy”.

Dlaczego ludzie to znosili? Ze strachu przed zwolnieniem i tym, co szef powie.

Firmy długo na tym żerowały. Mechanizm był prosty – strach plus autorytet szefa jako narzędzie zarządzania. „Bo jestem twoim szefem” zamykało każdą dyskusję. Ludzie tolerowali nadgodziny, niejasne cele, brak feedbacku, czasem nawet upokorzenia.

Wszystko działało, dopóki wszyscy grali według tych samych zasad.

Tymczasem na rynek pracy weszło pokolenie Z. I nagle okazało się, że „Bo tak” to nie argument. „Jestem twoim szefem” nie buduje szacunku. A strach przed zwolnieniem? Przestał paraliżować.

Pracowniczka sezonowa w barze szybkiej obsługi na telefon od szefa poza godzinami pracy i stwierdzenia w stylu: „Masz przyjść. Na już”.

Pyta: „Dlaczego?”

Gdy słyszy: „Bo tak. Bo jestem twoim szefem.”

Asertywnie odmawia i mówi, że nie ma obowiązku reagowania na takie prośby. Szczególnie tym tonem. Szczególnie kiedy szef nie wypłaca nadgodzin.

Szef zostaje  z tym „fantem”, dziwi się i wiesza psy na pracownikach.

A młodzi po prostu nie chcą grać w tę grę. Nie dlatego, że są roszczeniowi, dlatego, że wiedzą, iż mogą wybrać inaczej. Firma, która ich szanuje, też gdzieś istnieje. I idą tam. A firmy, które przez lata bazowały na strachu i hierarchii, nie mają pomysłu, jak zarządzać inaczej, mają problem.

Pomyśl o takiej rozmowie z młodym pracownikiem:

-Przygotuj raport o kampaniach z Q4.

-Do czego będzie służył? Jakie decyzje podejmiemy na jego podstawie?

Milczenie. Ty myślisz: „Oni mają wykonywać, nie pytać. Jak zapłacę, to mogę wymagać”.

Oni czują: „Robię coś bezsensownego. Jestem trybikiem w maszynie. Nikt nie traktuje mojej pracy poważnie”.

Efekt? Utrata motywacji. Poczucie braku wartości. I w końcu – odejście.

Młodzi ludzie nie chcą być trybami. Chcą rozumieć, jak ich praca wpływa na całość. Chcą czuć, że robią coś, co ma znaczenie. I uwaga, nie zawsze powiedzą to głośno. Kiedy ty im mówisz tylko „zrób”, nie „dlaczego” powstaje między wami dystans, z którego możesz sobie nie zdawać sprawy.

Nadgodziny bez rekompensaty. Obiecane premie, które nie przychodzą, albo są wyliczane w tajemny sposób. Pewien szef wyliczał tzw. przerób i od niego zależała premia pracowników. Bardzo mało czytelne wyliczenia i odpychanie niewygodnych tematów doprowadziły do tego, że zwolniło się 90% działu handlowego w przeddzień jego urlopu. To nie były udane wakacje.

Jest jeszcze druga strona medalu – przycinanie na klientach. Produkty niższej jakości niż obiecane. Nieuczciwość w komunikacji. Sprzedaż mimo braku potrzeb po stronie klienta, bo „trzeba zrobić plan”. Ty myślisz: „Trzeba zarabiać. Biznes to biznes”. Pracownicy: „Wstydzę się tego, co robię. To nie jest firma, w której chcę być. Oszukujemy ludzi. I ja jestem częścią tego oszustwa”.

To nie jest już tylko „źle mnie traktują”. To jest bunt moralny.

Ludzie nie chcą pracować w miejscach, z którymi się nie identyfikują, lub się ich  wręcz wstydzą. Chcą czuć dumę mówiąc o swoim zajęciu.

„Bo jestem twoim szefem.”

To twój główny argument. Karta przetargowa. Jedyne, co możesz powiedzieć, kiedy ktoś pyta „dlaczego?”.

Ty myślisz: „Skoro płacę, to mogę wymagać. Hierarchia jest hierarchią”. Oni czują: „Nie szanuję cię jako człowieka. Na szacunek się zasługuje, nie wymusza się go. A ty mi nic nie dałeś poza tytułem na wizytówce”.

Młodzi rozumieją struktury. Rozumieją, że ktoś jest szefem. Ale autorytet to nie to samo co pozycja. Autorytet trzeba wypracować – kompetencją, uczciwością, wsparciem, konsekwencją. Gdy twój jedyny argument to „jestem twoim szefem” – już przegrałeś. Bo oni słyszą „nie mam nic mądrzejszego do powiedzenia”.

Efekt? Zero lojalności. Inny pracodawca z lepszą kulturą – i odchodzą bez żalu.

Odpowiedz sobie szczerze:

• • Kiedy ostatnio wyjaśniłeś komuś z zespołu, dlaczego dane zadanie jest ważne?
  • Czy potrafisz wymienić trzy rzeczy, które każdy z twoich pracowników robi naprawdę dobrze?
  • Czy twoi ludzie wiedzą, co myślisz o ich pracy, czy tylko zgadują?
  • Gdyby ktoś zapytał twoich pracowników „po co robicie to, co robicie” czy potrafiliby odpowiedzieć?
  • Czy kiedykolwiek zapytałeś zespół „co mogę zmienić, żebyście pracowali wam się lepiej”?

Jeśli rozpoznajesz w sobie choć jeden symptom, warto się zastanowić nad tym podejściem i wziąć pod uwagę ryzyko niskiej satysfakcji i co za tym idzie, lojalności ludzi.

Młody pracownik mówi „Nie chcę pracować w takim trybie” i odchodzi. Szef i starsi pracownicy zostają z tym „fantem”. Zadania, których nie chce się robić. Nadgodziny, których nikt nie chce brać. Presja, której nikt nie chce dźwigać.

I wtedy starsi pracownicy mówią: „Dlaczego mam robić za tych młodszych?”. Budzi się opór.

To nie tylko kwestia pokolenia, to po prostu podejście fair play. Dopóki wszyscy cierpieli jednakowo, dało się to znieść. Wszyscy harowali po kilkanaście godzin. Wszyscy się dokładali. Wszyscy słyszeli „bo jestem twoim szefem”. Ale kiedy ktoś powiedział „dość” i odszedł – pozostali zaczynają się zastanawiać: „Czemu ja to znoszę?”. „Dlaczego ona może odmówić, a ja nie?”. „Ile jeszcze lat mam tak ciągnąć?”.

I ta pierwsza fala odejść uruchamia drugą. Starsi pracownicy, którzy przez lata byli „solidni”, „można na nich liczyć”, „kręgosłup firmy” – zaczynają się wypalać. A docenienie? Nadal zero.

Tracisz nie tylko młode talenty, ale też doświadczonych ludzi, którzy trzymali firmę na swoich barkach. Zostaje struktura bez energii. Bez ludzi, którzy wkładali w pracę wiele serca.

Stary model zarządzania nie tylko nie przyciąga młodych. Odpycha wszystkich. Bo nikt, niezależnie od wieku, nie chce być traktowany jak środek trwały.

Feedback nie jest nagrodą za dobre wyniki. To narzędzie rozwoju. Regularna krótka rozmowa jeden na jeden. 15-30 minut. Wystarczy.

Trzy pytania, które zawsze warto zadać:

• • „Co poszło ci dobrze w tym tygodniu?” – niech sam zauważy swoje sukcesy. Ludzie często je bagatelizują. Pomóż im zobaczyć wartość tego, co zrobili.
  • „Co było trudne? Gdzie się zatrzymałeś?” – nie chodzi o krytykę. Chodzi o to, żeby usłyszeć, gdzie potrzebują wsparcia. Gdzie proces jest wadliwy.
  • „Nad czym pracujemy w następnym tygodniu?” – wspólne ustalenie priorytetów. Nie „powiedz, co masz robić”, ale „ustalmy razem, co jest najważniejsze”.

Feedback pozytywny? Konkretny. Nie „Dobra robota”, ale „Świetnie poprowadziłaś prezentację – szczególnie moment, gdy odpowiedziałaś na trudne pytanie klienta o wdrożenie. Widziałem, że zyskałaś jego zaufanie”.

Feedback rozwojowy? Konstruktywny, z przykładami, z propozycją rozwiązania. Nie „Źle to zrobiłeś”, ale „W tym miejscu zabrakło danych o konkurencji – następnym razem dodaj tę sekcję, to wzmocni twój argument”.

Czego unikać? Feedbacku tylko gdy coś jest źle. To buduje kulturę strachu. Ludzie zaczynają myśleć: „Szef dzwoni = kłopoty”.

Regularny feedback – dobry i rozwojowy – pokazuje, że ich widzisz. Że ich praca ma znaczenie.

Szacunek to nie przywilej. To podstawa.

Zamiast mówić: „Musicie zostać dłużej, bo mamy deadline”.

Powiedz: „Mamy problem z deadlinem. Co możemy zrobić? Kto może zostać? Jak wam to zrekompensować? A może da się podzielić pracę inaczej, żeby nikt nie musiał być do nocy?”.

Widzisz różnicę?

W pierwszej wersji – wydajesz rozkaz. Oni są zasobami, które wykorzystujesz. W drugiej wersji – prosisz o pomoc. Włączasz ich w rozwiązanie problemu. Szukasz rozwiązania razem z nimi, nie kosztem ich.

Konkretne działania:

Pytaj o zdanie zamiast tylko wydawać polecenia. „Co myślisz o tym pomyśle?”, „Jak byś to zrobił?”, „Widzisz jakieś zagrożenia?”.

Włączaj zespół w decyzje – przynajmniej te, które ich dotyczą. Jeśli chcesz zmienić jakiś proces, zapytaj co myślą. Często mają lepsze pomysły niż ty. Słuchaj pomysłów, nawet jeśli nie wszystkie wdrożysz. Daj feedback, dlaczego tak, albo dlaczego nie. Pokaż, że ich głos ma znaczenie.

Doceniaj wkład publicznie wysyłając mail do zespołu, przygotowując podziękowanie na spotkaniu. „Dzięki Ani projekt wyszedł świetnie – jej pomysł z kampanią na social media przyniósł nam 40% więcej zapytań”. Konkretnie. Z uwzględnieniem realnego wkładu konkretnych osób. Z efektem.

Ludzie dają z siebie więcej, gdy czują się partnerami, nie podwładnymi. Zaangażowany zespół pracuje lepiej, szybciej, mądrzej. Ty zyskujesz współtwórców, nie wykonawców.

Nie możesz zbudować lojalnego zespołu, jeśli firma bazuje na wyzysku. To się nie uda. Płać za nadgodziny. Albo nie wymagaj ich wcale. Jeśli ktoś zostaje dłużej – zrekompensuj. Czasem, pieniędzmi, dniem wolnym. Ale nie bierz tego za oczywistość.

Dotrzymuj obietnic. Premie, awanse, warunki pracy – jeśli obiecałeś, zrealizuj. A jeśli się nie da, powiedz wprost i wyjaśnij dlaczego. Ludzie rozumieją trudności biznesowe. Nie rozumieją kłamstwa. Nie buduj biznesu na oszukiwaniu klientów. Pracownicy to widzą. Słyszą, jak rozmawiasz z klientem. Widzą, co deklarujesz, a co realnie dajesz.

Inwestuj w zespół. Narzędzia, szkolenia, komfort pracy. To nie są koszty – to jest inwestycja. Ludzie, którzy mają dobre warunki, robią lepszą robotę. I zostają dłużej.

Młodzi (i nie tylko młodzi) chcą pracować w firmach, którymi mogą się pochwalić. Chcą z dumą opowiadać znajomym „Pracuję w X i to jest świetne miejsce pracy.”

A jak czują dumę – stają się twoimi najlepszymi ambasadorami marki. Polecają cię klientom. Przyciągają talenty. Bronią cię, gdy ktoś atakuje.

To się zwraca. Wielokrotnie.

Fundamenty są uniwersalne – sens, feedback, szacunek, uczciwość, zasłużony autorytet.

Ale szczegóły się różnią, w zależności od tego, gdzie pracuje twój zespół.

Specyfika: Codziennie widać się twarzą w twarz. Praca zmianowa. Bezpośredni kontakt z klientem. Energia zespołu wpływa na to, jak klienci odbierają sklep.

Wyzwanie: Jak dawać feedback na bieżąco, ale nie krytykować przy klientach? Jak budować motywację, gdy każdy dzień wygląda podobnie?

Co robić:

Codzienne 5-minutowe odprawy na początku zmiany. Co dziś ważne? Jakie cele? Co udało się wczoraj? Krótko, konkretnie, energetyzująco.

Feedback na gorąco – zaraz po sytuacji, nie tydzień później. Klient wyszedł zadowolony? Od razu powiedz „Świetnie poprowadziłaś tę rozmowę”. Coś poszło źle? Poczekaj, aż klient wyjdzie, weź osobę na bok, powiedz spokojnie „To można było zrobić inaczej – porozmawiajmy po zmianie”.

Celebruj małe sukcesy publicznie. Świetna obsługa klienta? Pochwała przy zespole. „Dzięki Piotrowi dziś sprzedaliśmy komplet – pokazał klientowi alternatywę, której nie brał pod uwagę”. Konkretnie i na gorąco.

Czego unikać:

Krytyki przy klientach. To upokarzające i niszczy autorytet pracownika.

Zarządzania „z biura” bez kontaktu z salą sprzedaży. Jeśli nie widzisz, co się dzieje w sklepie – nie rozumiesz problemów zespołu.

Specyfika: Praca zdalna lub hybrydowa. Brak codziennego kontaktu. Asynchroniczna komunikacja. Granica między pracą a domem jest rozmyta.

Wyzwanie: Jak budować relacje bez fizycznej obecności? Jak unikać mikromanagementu? Jak chronić ludzi przed wypaleniem?

Co robić:

Zaplanowane cotygodniowe rozmowy jeden na jeden. Spotkanie online, nie tylko chat. 20-30 minut. To twój główny punkt kontaktu.

Jasne cele i KPI. Żeby każdy wiedział, czy dobrze robi. Nie kontrolujesz czasu spędzonego przy komputerze – mierzysz efekty.

Kultura transparentności. Dostęp do informacji. Jasna komunikacja zmian. „Wprowadzamy nowy proces, oto dlaczego, oto jak będzie wyglądał, oto co musicie wiedzieć”.

Respektuj granice dostępności czasowej. Nie pisz o 22:00. Nie wymagaj odpowiedzi w weekend. Daj ludziom prawo do offline.

Czego unikać:

Mikromanagementu. Kontroli każdego kroku. „Gdzie jesteś o 14:37?”. To niszczy zaufanie i pokazuje, że nie wierzysz w zespół.

Braku struktury. Chaos w komunikacji – raz Slack, raz mail, raz telefon. Brak jasnych zasad, kto za co odpowiada.

Może myślisz „To przesada. Moi ludzie nie odejdą”. Albo „Znajdę innych”.

Sprawdźmy to.

Rekrutacja kosztuje. Ogłoszenia, rozmowy, czas HR, onboarding nowej osoby. A potem jeszcze miesiące, zanim nowy pracownik zacznie działać na pełnych obrotach. Każdy odchodzący zabiera wiedzę. O procesach, klientach, specifice firmy. O tym, jak tu naprawdę działa, kogo zapytać, gdzie są ukryte pułapki. To wiedza, której nie da się zapisać w procedurze.

Efekt domina: Najlepsi odchodzą pierwsi. Mają wybór, więc wybierają. Zostają najsłabsi – ci, którzy nie mogą odejść, bo nie mają alternatywy. Poziom usług spada. Klienci to czują. I zaczynają uciekać.

Tracisz ludzi, tracisz wiedzę, tracisz klientów. Ile to kosztuje? Policz. Naprawdę policz. Wg serwisu Money.pl  odejście z pracy nowej osoby po trzymiesięcznym okresie próbnym to przeciętny w gospodarce koszt aż 91 896 zł – wyliczyli eksperci Sedlak & Sedlak i PWC. Na wdrożenie kolejnego pracownika potrzeba następnych 9 miesięcy.

Świetni ludzie odchodzą. Nie dlatego, że praca im nie odpowiada. Dlatego, że ty im nie odpowiadasz jako szef.

Stary model zarządzania – strach plus hierarchia – przestał działać. Młodzi nie tolerują „Januszów biznesu”. I mają rację. Bo nikt nie powinien tolerować bycia traktowanym jak środek trwały. Starsi też mają dość. Tylko wolniej to pokazują. Ale efekt jest ten sam – odchodzą. A ty zostajesz z fantem. Fundamenty dobrego zarządzania to nie magia:

• Wyjaśniaj sens każdego zadania. Ludzie chcą rozumieć, po co to robią.
• Dawaj feedback regularnie i konkretnie. Chcą wiedzieć, czy dobrze idzie.
• Traktuj ludzi jak partnerów, nie jak zasoby. Szacunek to podstawa.
• Buduj kulturę uczciwości wobec zespołu i klientów. Nie możesz oszukiwać jednych i oczekiwać lojalności drugich.
• Pamiętaj, że autorytet trzeba zasłużyć. „Bo jestem szefem” to nie argument.
• Zmianę zaczynasz od jednej rozmowy. Jutro rano. Jedna osoba, trzy pytania, jedno działanie.

Jeśli tego nie zrobisz – za rok będziesz szukać ludzi do zespołu, który uciekł.

Pytania, które warto sobie zadać od ręki:

• • Czy twoi ludzie wiedzą, po co robią to, co robią?
  • Kiedy ostatnio dostali od ciebie informację zwrotną – pozytywną i rozwojową?
  • Czy traktujesz ich jak partnerów, czy jak podwładnych?
  • Czy możesz spojrzeć im w oczy i powiedzieć, że firma jest uczciwa – wobec nich i wobec klientów?
  • Czy twój autorytet opiera się na tytule, czy na szacunku, który zdobyłeś?

Zarządzanie zespołem w 2026 roku to świadomy wybór. Traktujesz ludzi jak środki trwałe albo jak partnerów. Pierwsza opcja daje ci rotację i frustrację. Druga – zespół, który zostaje i buduje coś wspólnie z tobą.

Jestem ciekawa, którą wybierzesz.